Общая характеристика финансового состояния предприятия и определение вероятности банкротства

Далее следует переключить внимание финансового анализа на франчайзера  и осуществить анализ, который  уже проделали на первом этапе, имея в виду предприятия теоретического франчайзи.

Для этого составляется баланс доходов  и расход для собственной системы  франчайзинга с целью выяснения  размера требующегося капитала.

Принципиальный момент такого анализа-определение размера выплат за франчайзинг. Предварительная оценка системы франчайзинга будет, вероятно, уточнена позднее при подготовке бизнес-плана. Но так как ожидаемые результаты основаны на предположительном плане, то необходим «предварительный просмотр», чтобы оправдать решение, осуществлять ли франчайзинговое распределение товаров или услуг.

Нижеследующий план - это только один из путей анализа первоначальных капиталовложений в предлагаемую систему франчайзинга. Как и при расчете предполагаемых доходов и расходов для франчайзи, производится аналогичный расчет для франчайзера.

В состав предполагаемых доходов необходимо включить:

- плату за франчайзинг (первоначальный взнос за работу в системе);

- выплаты франчайзи (роялти -- регулярные платежи в доле от прибыли);

-  реализацию товаров (если есть);

- плату за аренду (если есть),

- прочие статьи доходов (бухгалтерские, компьютерные, консалтинговые, рекламные и другие услуги, если они оказываются по франшизному соглаше-нию).

Необходимо оценить и предполагаемые расходы франчайзера, которые включают в себя (примерный перечень):

- возврат выплат (первоначальных взносов) за франчайзинг (возможно, будут непредвиденные случаи по контрактам на ранних этапах развития системы, когда франчайзи потребуют возврата средств. По оценкам зарубежных экспертов 10% от полученных сумм будет реальной цифрой),

- рекламу франчайзинга;

- расходы по подготовке юридических документов, регистрации торговой марки и т. д;

Анализ франчайзинга позволит определить, через какой период времени (дней, месяцев, лет) будет достигнута точка  безубыточности, самоокупаемости при  различном соотношении проданных  франшиз. Только после проведения предварительного анализа предполагаемых доходов  и расходов франчайзи и франчайзера  может сложиться оптимальный  размер платы за франшизу, который поставит в выгодные условия работы обе сотрудничающие стороны.

Далее необходимо определить, в каком  виде установить плату за франшизу.

Назначив слишком высокую цену, франчайзер рискует потерять свой бизнес из-за ограничения или полного  отсутствия претендентов на место франчайзи  в своем бизнесе. Назначив слишком  низкую цену, франчайзер не оставляет  средств для покрытия затрат по франчайзингу и в результате окажется в преддверии неминуемого краха в ближайшее  время. Для России эта ситуация усугубляется инфляционными процессами в экономике.

Поэтому еще раз следует напомнить  о важности получения предварительных  оценок финансовых результатов предполагаемых предприятий в системе франчайзер - франчайзи.

Единых рецептов, определяющих вид  взимаемой франшизой платы, нет. Плата за право продавать продукцию  или услуги может взиматься с  франчайзи в форме либо вступительного взноса, либо регулярных выплат (роялти), либо сочетанием первых двух видов. Встречаются  случаи, когда плата за франшизу включает не только указанные выше расходы, но и плату за рекламу, аренду, обучение и др.

При решении этого вопроса следует  разобраться, какие по экономическому характеру расходы необходимо компенсировать в полученной плате на франшизу.

Какой бы порядок взимания взноса ни был установлен, франчайзер должен всегда следовать одному правилу: никогда  не разрешать франчайзи открывать  заведение до тех пор, пока вступительные  взносы полностью не выплачены. Товарный знак франчайзера - чрезвычайная ценность, которую нужно охранять.

Предоставление франчайзи свободы  пользования франчайзингом уменьшает  его ценность и может вызвать  недовольство других франчайзи, которые  дорого заплатили за право пользоваться им.

Следует помнить, что после открытия франчайзи нелегко заставить  франчайзи выплатить этот долг. Франчайзера  могут ограбить, оставив с пустым кошельком, в то время как владельцы  франшиз будут набивать свои карманы, используя программу бизнеса  франчайзера.

Умело написанное соглашение о франшизе защитит от неудач. Одним из пунктов  такого соглашения должен быть пункт  о вступительном и других взносах. Здесь требуется декларирование всех взносов, которые франчайзи  выплатит до и в течение работы в бизнесе по франчайзингу, включая  вступи-тельные лицензионные взносы, периодические или разовые взносы за услуги, рекламу, обучение и т. д.

Более того, необходимо изложить, как  выплачивать взносы, являются ли они  возвращаемыми или нет. Например, весь вступительный взнос в 100000 руб. выплачивается франчайзи следующим образом: 50000 руб. -при подписании соглашения о франшизе, 25000 руб. - за неделю до начала обучения и 25000 руб. -после окончания обучения.

Соглашение о франшизе представляет собой конечную статью в процессе вступления предпринимателя во франчайзинг. При его заключении финансовые требования будут являться определяющим началом  в установлении стартовой цены, графика  платежей, размеров роялти и т.д.

 

2.5 Проект реструктуризации предприятия

 

Реструктуризация – деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

Начинать процесс реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании.

Разрабатываемая стратегия  должна соответствовать общей стратегической концепции компании. Прежде чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию каждого подразделения в ее составе (как если бы они являлись отдельными компаниями). При этом необходимо определить степень взаимозависимости основных подразделений компании с другими ее подразделениями.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций).

В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или  сокращение излишков существующей  производственно-технологической базы предприятия.

2. Существенное изменение  системы управления и использования  человеческих ресурсов предприятия.

3. Качественное изменение  взаимоотношений с потребителями  и/или создание новой целевой  клиентской группы.

При их решении предприятия  сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:

- отсутствие социально востребованных бизнес-идей;

- необходимость осуществления большого объема предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

- необходимость тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия;

- преодоление разрывов в хозяйственных связях, в том числе между структурными подразделениями самого предприятия;

- необходимость выхода на новый уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;

- необходимость учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации;

- неочевидность результатов в современных экономических условиях вследствие многофакторного проявления проблем предприятий.

Понимая природу этих трудностей, можно говорить о том, что изменение  системы управления и качественного  состава персонала предприятия является наиболее перспективным направлением при разработке планов реструктуризации. Именно от руководителей и специалистов напрямую зависит как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние. И здесь просто необходимы умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный компромисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли и завоеванием устойчивой доли рынка.

Эффективность предпринимаемых  действий во многом обусловлена логикой  построения и качеством системы управления бизнесом в целом:

- Управление – это выработка и реализация решений.

- Состояние бизнеса – это результат наших решений.

- Прибыли и убытки высоки настолько, насколько хороши наши решения.

- Решения хороши настолько, насколько хороши процессы их подготовки и принятия.

- Процессы хороши настолько, насколько хорошо они спроектированы.

- Реализация решений зависит от квалификации людей и их заинтересованности в успешности бизнеса.

Принятие решений в  условиях нестабильности экономической  среды требует качественно новых  подходов к сбору и анализу информации. Информация о внешнем мире становится все более важной для поиска новых рыночных ниш и своего покупателя. Достоверная картина о положении дел внутри предприятия позволяет эффективно оперировать ресурсами и издержками, направляя их на создание конкурентоспособной продукции и услуг, востребованных обществом.

Для решения подобных задач, особенно в условиях определенной обстановки, требуется переход к прогностическому моделированию и сценарному анализу, применение экспертных систем и моделей поддержки принятия решений, внедрение прогрессивных информационных технологий. В связи с этим возникает потребность в управленцах и специалистах принципиально новых квалификации и мировоззрения.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:

- производится оценка ситуации и своих возможностей;

- ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;

- эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.

Возможен такой способ реструктуризации предприятия, который  предусматривает усложнение и развитие процесса на каждом следующем этапе.

В связи с различным  финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими  целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначены для реализации только на этом предприятии.

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Возможные разделы программы  – цель и содержание работ, общая  характеристика предприятия, анализ финансово- экономического состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, план реструктуризации активов, план реструктуризации пассивов, план реформирования системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением.

Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.

Методы, используемые для  разработки концепций (программ) реструктуризации, включают:

1. Комплексный финансово-экономический  анализ состояния предприятия,  в том числе и с детализацией  до отдельных структурных подразделений.

2. Комплексную бизнес-диагностику  предприятия (анализ стратегии  развития, маркетинговой и сбытовой  политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).

3. Разработку прогнозной  финансово-экономической модели  развития предприятия на 3 – 5 лет без проведения реструктуризации.

4. Определение основных  преимуществ и проблем предприятия,  разработку предложений по оптимизации  состояния предприятия (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).

5. Разработку нескольких  альтернативных прогнозных финансово-экономических  моделей развития предприятия  с учетом основных возможных мероприятий и рисков, определение базового варианта.

6. Разработку итогового  документа для практической реализации  проекта – Программы реструктуризации.

Реструктуризация предприятия  является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания  менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут стать:

- кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;

- необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;

- появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;

- появление (усугубление) административных проблем;

- устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;

- ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);

- тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;