Разработка антикризисной стратегии предприятия

1. Интенсивный  рост – выявляются возможности,  которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. Оправдана, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Существуют три разновидности интенсивного роста:

а) Глубокое внедрение на рынок  – заключается в изыскании  путей увеличения сбыта своих  существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;

б) Расширения границ рынка – заключается  в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки;

в) Совершенствование товара –  заключается в попытках фирмы  увеличить сбыт за счет создания новых  или усовершенствованных товаров  для ныне существующих рынков.

2.  Интеграционный рост –  выявляются возможности интеграции  с другими элементами маркетинговой  системы отрасли, оправдан в  тех случаях, когда у сферы  деятельности прочные позиции  и (или) когда фирма может  получить дополнительные выгоды  за счет перемещения в рамках  отрасли назад, вперед или по  горизонтали. Существуют три разновидности  интеграционного роста:

а) Регрессивная интеграция (назад) –  заключается в попытках фирмы  заполучить во владение или поставить  под более жесткий контроль своих  поставщиков;

б) Прогрессивная интеграция –  заключается в попытках фирмы  заполучить во владение или поставить  под более жесткий контроль систему  распределения;

в) Горизонтальная интеграция – заключается  в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий  контроль ряд предприятий конкурентов.

3. Диверсификационный рост – выявляет возможности, открывающиеся за пределами отрасли, оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существуют три разновидности диверсификации:

а) Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как  правило,  эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов;

б) Горизонтальная диверсификация- пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

в) Конгломератная диверсификация - пополнение своего ассортимента  изделиями, не имеющими никакого отношения ни к  применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Стратегии роста придерживаются также  фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся  в стагнации.

3. Стратегия сокращения - характерна  при установлении целей ниже  уровня, достигнутого в предыдущем  периоде. К стратегии прибегают  в тех случаях, когда показатели  деятельности фирмы приобретают  тенденцию к снижению и ни  какие меры не изменяют этой  тенденции. В рамках стратегии  могут быть несколько вариантов:

а)  Ликвидация - в случае достижения критической точки (банкротства) происходит уничтожение организации, распродажа ее активов;

б)  Отсечение лишнего - если компания включает несколько видов бизнеса  и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него –  продажа этой деловой единицы  или превращение ее в отдельно работающую фирму;

в) Сокращение - используется, если организация  действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо  работающих каналов распределения  и дальнейший поиск эффективных  путей механизма ресурсов;

г) Переориентация - означает  переход  на новые виды деятельности.

4. Комбинированная стратегия - представляет  собой любое сочетание рассмотренных  выше стратегий. 

 

1.3. Подходы к разработке антикризисной стратегии организации

 

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется  проблемам выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния.⁴ Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа.

Наряду с анализом внешней среды  предприятия важно провести углубленное  исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие  должно стать в будущем, менеджеры  могут разработать антикризисную  стратегию для проведения необходимых  изменений.⁵ Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.  Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

2. Сила и слабость, возможности  и угрозы предприятия. Как уже  говорилось, самый удобный и апробированный  способ оценки стратегического  положения компании — это SWOT-анализ.

Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная  технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению  с другими. После выявления сильных  и слабых сторон они тщательно  изучаются и оцениваются. С точки  зрения формирования стратегии сильные  стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии.

3. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

4. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание

Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших  изменений, либо полный пересмотр стратегии  и разработку новой.⁶

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа, и решить, сможет ли предприятие  в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.⁷

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Рош-строй»

 

2.1. Характеристика предприятия

 

Компания "Рош строй" была образована 11 марта 1998 г. Основными направлениями деятельности предприятия были выбраны: строительство и ремонт жилья, объектов гражданского и промышленного назначения, производство строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ.

ООО "Рош-строй" является официальным дилером фирмы "Старатели" г. Москва (штукатурка, шпатлевка, затирка, клей плиточный и т. д.), "Сен-Гобен Изовер" г. Москва (мировой стандарт теплоизоляции "Isover"), ООО "Ливна Трейдинг" г. Новосибирск (водоэмульсионная краска, готовая шпатлевка, колер, грунтовка и т. д.), компании "Аристон" (водонагреватели).

С 2001 г. Компания " Рош-строй " стала заниматься оптово-розничной торговлей строительно-отделочных материалов. С каждым годом ассортимент предлагаемой продукции возрастал, и на сегодняшний день он составляет около 5000 наименований. Помимо всего выше перечисленного компания " Рош-строй " изготавливает столярные изделия, производит шлакоблоки, фундаментные блоки.

За 10 лет работы, предприятие приобрело  собственную производственную базу, на территории которой имеется современный  столярный цех, сушильная камера, складские помещения, бокс для стоянки  собственного автотранспорта и оптовый  центр (продажа строительно-отделочных материалов). Помимо этого имеется 5 торговых точек в г. Улан-Удэ.

Недавно фирма "Рош-строй" открыла свой торговый центр строительно-отделочных материалов .

ИНН - 0326481099

ОГРН - 1080327000731

ОКПО - 86350287

Адрес: 670045, г Улан-Удэ, ул Ботаническая 38 корп 4.

Общие сведения об ООО «Рош-Строй» представлены в таблице 2

 

Таблица 2. Технико-экономические показатели работы  ООО «Рош-Строй»

оказатель	2008г.	2009г.	2010г.	2010/ 2008, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	32252	39579	55528	172,17
Себестоимость продукции, тыс. руб.	20684	28814	44876	216,96
Валовая прибыль, тыс. руб.	11568	10765	10652	92,08
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	2577	7046	8125	315,29
Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода, тыс. руб.	1523	4970	5626	369,40
Рентабельность реализованной продукции, %, в т.ч.:
- продаж	35,87	27,20	19,18	53,48
- до налогообложения	7,99	17,80	14,63	183,13
- чистой прибыли	4,72	12,56	10,13	214,66
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1046	2563,5	3843	367,40
Фондоотдача, руб.	30,83	15,44	14,45	46,87
Фондоемкость, руб.	0,03	0,06	0,07	230,69
Среднесписочная численность работников, чел.	55	66	72	130,91
Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел.	19,02	38,84	53,38	280,63
Производительность труда, тыс. руб./чел.	586,40	599,68	771,22	131,52