Рекомендации по организации функционирования антикризисной службы предприятия

      выбор методов и способов нейтрализации или минимизации рисков;

      принятие управленческого решения о корректировке оперативных или тактических инструментов управления (а при необходимости – изменение стратегии развития бизнеса);

      применение  выбранных методов;

      контроль  и  оценка  результативности реализации выбранных методов.[9]

Очевидно, что любую стратегию управления предприятием, а тем более антикризисную стратегию, необходимо формировать с учетом следующих факторов:

      причин наступающего (или уже наступившего) кризиса;

      особенностей российского законодательства, регламентирующего вопросы банкротства предприятий;

      других факторов.

Для этого руководителю или управляющему предприятием необходимо иметь определенные знания в области антикризисного управления, включающие в себя как экономические, так и юридические вопросы управления предприятием.

Основные факторы, влияющие на эффективность антикризисно­го управления:

1.      Профессионализм и специальная подготовленность команды лиц, осуществляющих антикризисное управление.

2.      Качественная работа системы мониторинга кризисных ситуа­ций.

3.      Заблаговременное прогнозирование кризисов и проектирова­ние эффективных антикризисных сценариев.

4.      Развитие методологии выработки управленческих решений в условиях кризиса.

5.      Качество разработки антикризисных программ.

6.      Искусство антикризисного управления.

7.      Оперативность и гибкость антикризисного управления при изменении ситуации.

8.      Человеческий фактор, решение проблем лидерства и коммуни­каций делового сотрудничества в антикризисном управлении.

9.      Корпоративность антикризисного управления (опора на кол­лектив единомышленников, групповая активность, поддержка и соли­дарность, установка на оптимальное решение общей проблемы).[10]

1.3.           Роль антикризисной службы предприятия и методы управления кризисами

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать  на  всех  стадиях  сезонного  цикла  работы  предприятия. Краткосрочные  кризисные  ситуации  не меняют  сущности  предприятия,  они могут  быть  устранены  с  помощью  оперативных  мероприятий.  Если кризис имеет затяжной характер и предприятие в целом неэффективно следует разрабатывать  стратегические  антикризисные  мероприятия,  чтобы  избежать   банкротства.  Остроту  кризиса  можно  снизить,  если  учесть  его  особенности, вовремя  распознать  и  увидеть  его  наступление.  В  этом  контексте  любое управление  должно  быть  антикризисным,  т.  е.  построенным  на  учете возможности и опасности кризиса. Вышеуказанное объясняет роль антикризисной службы предприятия.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда кризис становится неизбежным и его  невозможно  устранить  или  замедлить,  то  в  стратегии  антикризисного управления все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.[11]

Ещё более решающее значение в построении правильной стратегии антикризисного управления имеет то, на какого рода отдачу ориентируют осуществляемые антикризисные меры.

В теории и на практике сталкиваются две идеологии антикризисного управления.

Согласно  одной  из  них (антикризисное  управление  как  всемерная  экономия  и  избавление  от излишнего имущества) – к сожалению, пока более распространённой в нашей стране – антикризисное управление на предприятии понимается в первую очередь как сокращение текущих издержек предприятия и продажа его избыточных активов.

Подобный подход к антикризисному управлению способен дать предприятию быстрые доходы (от реализации избыточного имущества) и существенное уменьшение издержек – особенно в результате сокращения по-

стоянной (условно-постоянной) части текущих расходов, которые необходимо нести независимо от объёма выпуска  и  продаж  продукции (оплата  аренды,  заработная  плата  административно-управленческого  аппарата,  а также  некоторых  категорий  вспомогательного  и  обслуживающего  персонала,  нетехнологические  затраты  на электроэнергию и топливо и др.). Однако он может являться главным только в том случае, если не возникает особых  проблем  с  основным  и  регулярным  источником финансового  благосостояния  и  существования  предприятия как такового – с продажами его продукции, когда фирма вполне удовлетворена этим объёмом.

Если рассматривать предприятие как действующее, которое изначально не собираются ликвидировать, то спрашивается: какой смысл сосредоточиваться на сокращении каких-то элементов текущих издержек, если не обеспечена возможность оправдывать продажами продолжение любых текущих издержек?

Что же касается реализации «избыточных активов» предприятия, то:

      доход от такой реализации является разовым доходом и даже в краткосрочном плане никак не позволяет максимизировать будущие выручку и прибыли (если не считать того косвенного положительного фактора, который  предполагает,  что  вследствие  продажи  ненужного  имущества  возрастает  ликвидность  предприятия  и улучшается его привлекательность как поставщика и объекта для инвестиций);

      при попытке продлить во времени получение доходов от реализации имущества в категорию «избыточных» могут  начать  попадать  те  активы,  которые  составляют  производственные мощности  предприятия  и ненужными являются только в расчёте на существующие на данный момент объёмы выпуска и продаж продукции (у финансово-кризисных предприятий они чаще всего резко сокращены); очевидно, что, продав их, фирма вообще утратит для себя возможность увеличивать доходы от текущей деятельности;

      часть «избыточных активов» может быть таковой лишь для сегодняшней неконкурентоспособной либо не ориентированной на платёжеспособный  спрос продукции; они  способны оказаться необходимыми при освоении иной, имеющей спрос и более качественной и дешёвой продукции;

      активы, которые будут продаваться предприятием, по большей части  являются  специальными (как-то «привязанными» к роду деятельности фирмы), а следовательно, малоликвидными; их можно продать только за сравнительно небольшие суммы и для этого потребуется много времени, в течение которого предприятие будет продолжать переживать финансовый кризис и может окончательно обанкротиться; если же финансовый кризис предприятия  связан  с  неблагоприятной  конъюнктурой  на  рынках  его  продукции  или  покупных  ресурсов,  то отмеченное  усугубляется  тем,  что  подобные  специальные  активы  вообще  зачастую  нельзя  продать,  так  как имущество, необходимое для выпуска невыгодной продукции, никому не нужно.

Другая  идеология  антикризисного  управления (антикризисное  управление  как  налаживание  выпуска  и реализации конкурентоспособной продукции) сводится в первую очередь к улучшению способности предприятия получать регулярные надёжные доходы от продаж той или иной продукции (товаров, услуг).

Для этого может потребоваться как улучшение на предприятии маркетинга по прежней продукции (имеется в виду весь комплекс работ по её продвижению на рынок и сбыту, пересмотру предлагаемых цен, условий

поставки, оплаты и др.), так и освоение новой, более выгодной продукции, повышение качества ранее выпускавшихся товаров или предлагавшихся услуг. Эта вторая идеология совсем не обязательно должна противопоставляться первой как рассчитанная на более позднюю отдачу. Меры по улучшению продаж, если они основаны на имеющемся коммерческом и технологическом заделе, способны дать очень скорый эффект.

Антикризисное  управление  в  фирме,  нацеленное  на  улучшение  продаж,  является  решающим  в  выводе предприятия  из финансового  кризиса,  если  у  предприятия  существуют  проблемы  с  конкурентоспособностью продукции либо наличием на неё платёжеспособного спроса. Даже когда указанные проблемы не кажутся самыми  значимыми,  всё  равно  ориентированность  антикризисного  управления  на  увеличение  продаж  на  предприятии  с  неиспользуемыми  резервами  производственных  мощностей  и  в  краткосрочном,  и  в  долгосрочном плане должна рассматриваться в качестве первоочередной задачи.

Причина подобной постановки вопроса заключается в том, что платёжеспособность фирмы всегда в большей  степени  зависит от налаженного регулярного притока  средств от выполнения предприятием  главной  его функции – продавать товары и услуги. Если предприятие не способно это делать, то оно не является предприятием в истинном смысле этого слова, т.е. не имеет своего бизнеса, не может быть сколь-либо привлекательным для инвесторов и никогда не будет в состоянии прибегать к заимствованиям.

Последнее объясняется тем, что в цивилизованной рыночной экономике кредиты выдаются кредиторами в расчёте на их нормальное  обслуживание,  а не на получение назначенного по ним имущественного  залога. В  банковских  кредитах  это  объясняется  заинтересованностью  банков  в  получении  от  заёмщика  ликвидных средств (т.е.  денег)  для  обслуживания  рефинансирующих  ссуд  других  банков, Центрального  Банка,  вкладов клиентов. Срыв в обслуживании кредита с вхождением в права собственности по заложенному малоликвидному имуществу всегда создаёт для банка сложности по продаже предмета залога. Кроме того, увеличение доли «плохих  долгов» (не обслуживаемых  заёмщиками)  выступает  весьма  отрицательным показателем при  оценке надёжности  банка  клиентами  и  эффективности  работы  его менеджеров  акционерами  банка. Что же  касается коммерческих (товарных) кредитов со стороны поставщиков предприятия, то эти поставщики тем более заинтересованы в чёткой оплате предоставленных ими  с оплатой в рассрочку (или простым коммерческим векселем) товаров, так как важным элементом имущественного обеспечения товарного кредита чаще всего служит сама поставленная продукция, возврат которой для поставщика может создать проблемы её сбыта иным покупателям.

Антикризисное управление на основе увеличения продаж и притока средств от текущей деятельности находится в русле легального и имеющего в стране перспективу бизнеса, который способен обеспечить и рабочие места, и регулярные налоговые платежи. Напротив, реализация «избыточных активов» граничит с намерением тех,  кто  в процессе недавней  быстротечной приватизации  скупил предприятие  за небольшую цену, получить простейшую отдачу со своих затрат не посредством налаживания выпуска и продаж продукции, а путём реализации имущества приобретённого предприятия.

Ориентацию на увеличение выпуска и продаж продукции, конечно, следует сочетать с  экономией на  текущих – особенно постоянных (условно-постоянных) – издержках. Именно при условии такого сочетания нацеленность на рост выпуска и реализации товаров и услуг в наибольшей степени соответствует истинному понятию антикризисного управления предприятием.

Антикризисное  управление  предприятием  на  основе  увеличения  выпуска  и  продаж  продукции  является также безусловно предпочтительным в условиях конкурентного рынка. Если предприятие на таком рынке позволит себе выходить из кризиса просто путём сокращения текущих затрат, уменьшая объём выпуска продукции, оно практически безвозвратно потеряет  свою долю рынка («нишу» на нём). Возвратить  её можно будет только с помощью  значительных инвестиций в улучшение и продвижение продукта. Это особенно актуально для отечественных малых и средних предприятий, специализирующихся на выпуске стандартизованных товаров и услуг, которые имеют много производимых конкурентами аналогов. На рынках менее стандартизованных и  быстро  обновляемых  продуктов  ситуация,  кроме  того,  осложнится  конкуренцией  со  стороны  зарубежных, финансово более мощных поставщиков, что особенно характерно для наукоёмких товаров и услуг.

В наукоёмких отраслях (где повышенным является отношение затрат на исследования и разработки к объёму реализации продукции) для выживания предприятия на конкурентных (хотя бы из-за импорта) рынках необходимо, кроме  того, чтобы предприятие разрабатывало и осваивало новые виды продукции и  технологические процессы. В то же время в интересах окупаемости затрат на исследования и разработки надо, чтобы предприятие выпускало и продавало как можно больше новой продукции.

Наконец, максимизация  продаж  чаще  всего  является  как  в  долгосрочном,  так  и  в  краткосрочном  плане просто более финансово эффективным способом преодоления убытков, чем экономия на издержках и продажа активов при сокращении выпуска и объёма реализации. Это связано с тем, что указанная экономия имеет технологические ограничения. Так, во многих отраслях невозможно уменьшить издержки сверх минимума, позволяющего поддерживать дееспособность производственных мощностей (хотя бы как в металлургии или угольной промышленности; на уровне их консервации). Кроме того, постоянные издержки не могут быть полностью

устранены даже тогда, когда вызванные сокращаемым производством переменные расходы сводятся к нулю. [12]

Таким  образом,  в  определённой  мере  всеобщей  закономерностью  является  следующее:  антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, экономически, социально и финансово более предпочтительно, чем  антикризисное  управление,  сводящееся  к  простому  сокращению  издержек  и  реализации «избыточного» имущества фирмы. 

Важно, что предприятию выходить из кризиса на основе роста выпуска и продаж продукции более выгодно и с точки зрения избежания банкротства, если процедура банкротства ещё не начата. Причина здесь в том, что регулярное получение выручки от реализации продукции всегда надёжнее, чем  эпизодическое получение дохода от продажи «избыточных активов», так как менеджерам предприятия будет затруднительно выступать специалистами на многочисленных рынках разнообразных видов подобного имущества. Кроме того, потребуется  пойти  на  уплату  весьма  значительных,  возможно,  комиссионных  расходов посредникам,  нанимаемым  для реализации отдельных видов имущества.

Антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, предполагает также ориентированность на осуществление доступных предприятию (по возможностям финансирования) инвестиций в расширение выпуска и продаж прежней продукции или в освоение (при необходимости – и разработку) новой, более выгодной продукции либо технологических процессов, которые более экономичны и/или обеспечивают лучшие качество

и позиционирование продукта. Последнее означает работу по определению набора характеристик продукта, в большей степени соответствующих изменяющимся потребностям на целевом сегменте рынка.