Рекомендации по организации функционирования антикризисной службы предприятия

Задачами внутренней антикризисной службы должно быть информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. А осуществление этих задач невозможно без работы с рисками организации. Пожалуй, первым, что должна подготовить внутренняя антикризисная служба – это ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов. Таким образом, получается, что внутренняя антикризисная служба дублирует многие задачи и функции отдела риск-менеджмента.[16]

              Антикризисное управление ООО «ЭДИКТ» должно сочетать в себе элементы стратегии и тактики.[17]

Таблица 4

Элементы сочетания стратегии и тактики антикризисного управления.

              Методы антикризисного управления должны объединять в себе механизмы антикризисного управления и механизмы финансового менеджмента.[18]

Рис. 2. – Взаимодействие  механизмов  финансового  менеджмента  и  антикризисных  механизмов  предприятия

              Рассмотрим теперь детальнее, какие специалисты должна работать в антикризисном отделе ООО «ЭДИКТ».

Рис. 3. – Организационная структура антикризисного отдела ООО «ЭДИКТ»

              Специалист риск-менеджмента выполняет анализ внешних и внутренних  факторов, их сопоставление с целью выявления скрытых рисков.

Экспертиза последствий крупных сделок, их влияние на перспективную финансовую устойчивость предприятия.

              Специалист по экономике и финансам занимается определением пороговых значений финансовых показателей предприятия в рамках сформированной системы комплексной оценки финансового состояния, при достижении уровня которых возникает объективная угроза устойчивости.

В  формировании  антикризисного  механизма  взаимодействия кризисного  предприятия  с  внешней  средой  особую  роль  играет маркетинговая  стратегия,  призванная  оптимально  увязывать  интересы предприятия-должника  с  изменениями  внешней  рыночной  среды  его функционирования  и  оперативно  реагирующая  на  эти  изменения  и  их императивы, формируемая маркетологом-антикризисным специалистом.[19]

Данная функция отдела  реализуется  в  используемых маркетинговых  технологиях: приведение объема производства, ассортимента, цен изделий в соответствие с  рыночными  сигналами,  сертификация  технологий  и  качества  продукта  и его  позиционирование,  селективно-посегментная  дифференциация  товаров, снижение  трансакционных  издержек  за  счет  прямой  контрактации отношений с поставщиками и др.

Маркетинговые  технологии  С.В.  Валдайцев  называет  в  числе некапиталоемких  процессных  инноваций  в  антикризисном  управлении.[20]

При  этом  он  рекомендует  не  столько  активизировать  деятельность предприятия  на  рынках,  ориентироваться  на  конкурентоспособную продукцию, сколько выявлять степень надежности контрагентов (заказчиков и поставщиков), переключаться с ненадежных на более надежных, оценивать дееспособность партнеров, анализировать маркетинговую информацию и т.д.

В  общем  случае,  для  ООО «ЭДИКТ»,  находящегося  в  кризисном состоянии, характеристика рынков и сегментов рынка сбыта содержит:

      сведения об отрасли, к которой относится данное предприятие;

      характеристика рынков, на которых работает предприятие;

      сведения о других хозяйствующих  субъектах, оперирующих на  этих

рынках, то есть конкурентов;

система ценообразования на продукцию предприятия;

законодательные  ограничения,  накладываемые  на  деятельность

предприятия.

Второй  этап  анализа  рынка –  оценка  потенциальной  выручки  от

продаж,  то  есть  той  доли  рынка,  которую  кризисное  предприятие  надеется освоить, и  соответственно  то максимальной  суммы реализации, на которую можно рассчитывать с учетом объемов производства услуг предприятия.

В  итоге  такого  анализа,  который  по  существу  является  целевым

маркетинговым  исследованием,  можно,  пусть  даже  ориентировочно,  но

рассчитать  перспективы  кризисного  предприятия.

Третий  этап  реальной  оценки  рынка –  прогноз  объемов  продаж.  На

этом  этапе  предстоит  оценить  максимально  возможный  объем  реализации при имеющихся условиях деятельности предприятия, возможных затратах на рекламу, при том уровне цен, который предприятие намерено установить, и, главное,  как  этот  показатель  может  изменяться  из  месяца  в  месяц,  из квартала в квартал, что особенно важно для оценки возможностей погашения задолженностей предприятия.

              Антикризисная  кадровая  политика  организации  предполагает  долгосрочное,  среднесрочное  и  текущее  прогнозирование,  научное  предвидение будущего,  реальность  его  достижения,  выявление  проблемных,  слабых  и сильных сторон развития персонала, определение соответствующих приоритетов и ориентиров. Она должна обеспечить  соблюдение баланса процессов обновления  и  сохранения  количественного  и  качественного  состава персонала, его развитие в соответствии с потребностями самой организации.

              Работа данного отделения частично связана с работой отдела кадров, но не подчинена ему. Процесс  формирования  антикризисной политики представлен на рис. 4.

Рис. 4. - Блок-схема участия службы управления  персоналом  в формировании антикризисной кадровой политики

Антикризисная кадровая политика ООО «ЭДИКТ» должна быть направлена на: 

      формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития организации;

      сохранение  кадрового  ядра  организации,  т.  е.  менеджеров,  специалистов, представляющих особую ценность для организации;

      реструктуризацию  кадрового потенциала организации в связи  с:

1)  организационными преобразованиями;

2)  реализацией инновационных инвестиционных проектов;

3)  диверсификацией  производства;

      снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

      обеспечение  социальной  защиты  и  трудоустройства  высвобожденных работников.[21]

Специалист внутреннего контроля осуществляет мониторинг текущих операций, стратегий, планов, бюджетов с точки зрения их возможного влияния на финансовую устойчивость ООО «ЭДИКТ».

              Таким образом, предложенная стратегия формирования и функционирования ООО «ЭДИКТ» должна обеспечить качественный контроль за внешними и внутренними изменениями в деятельности предприятия, который позволит улучшить финансовое состояние предприятия, а в дальнейшем – обеспечит принятие своевременных и правильных решений в области управления предприятием и его финансами.

Заключение

Жесткая финансово-кредитная политика в нашем государстве оказала особое влияние на платежно-расчетные отношения, породив платежный кризис. Понимание того, что платежный кризис вызван разрегулированием финансовых отношений и неадекватностью политики финансовой стабилизации реалиям переходной экономики, обусловливает необходимость увязать преодоление кризиса с реализацией широкого комплекса мер по стабилизации финансов и денежного обращения.

Необходимо отметить, что преодоление кризиса платежей наряду с общим урегулированием финансов и денежного обращения предполагает также осуществление специальных мер по стабилизации нормального функционирования российских предприятий и, в случае необходимости, быстрого и по возможности безболезненного процесса банкротства.

Несмотря на то, что прошло уже много лет с принятия первого закона о банкротстве в России, количество процессов реорганизаций и ликвидаций, прошедших «по всем правилам» весьма незначительно. В какой-то мере это связано с тем, что сам механизм ещё не отработан, участники процесса плохо понимают своё правовое и экономическое положение. В этой связи действительно необходимо обращать внимание на существующую в других странах практику, сравнивать и брать самые отработанные и совершенные механизмы.

Однако в большинстве случаев банкротства предприятия можно избежать. С этой целью используется антикризисные отделы, суть которых заключается в своевременной профилактике банкротства, либо, при вхождении предприятия в кризисное состояние, в своевременном, грамотном и по возможности быстром выводе его из кризиса. Проблема выбора «удачной» стратегии антикризисного управления будет, очевидно, одной из актуальнейших для российских предприятий на этапе перехода государства к рыночной экономике; не потеряет остроты эта проблема и в условиях рынка.