Реструктуризация организации

Принцип корпоративности, которая в организации  или фирме может проявляться  в различной степени, – это  понимание и принятие всеми работниками  целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Принцип оперативности и гибкости. При  реструктуризации часто возникает  потребность в быстрых и решительных  действиях, оперативных мерах, изменении  управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Принцип концептуальности. Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать  единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

Принцип прозрачности. Любой работник организации  должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

Принцип инновационности или постоянного  улучшения – это постоянный поиск  и инициирование перспективных  изменений потребностей, использование  новых форм коммуникации (например через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

Принцип мониторинга или эффективного контроля. Контроль – это обратная связь, позволяющая  корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных  видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

Принцип стабилизации и управляемости. Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.

Эффективность проведения реструктуризации связана  с определением ее критериев. Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

«жесткие», которые поддаются количественному  измерению; «эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации – это привлечение внешних  инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

«Эластичные»  критерии эффективности реструктуризации – это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

Поскольку у большинства руководителей  российских предприятий не хватает  разнообразных управленческих и  профессиональных навыков, необходимых  для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

 

                                  

                                1.3 Организация реструктуризации.

В настоящее  время большинство специалистов в области управленческого консалтинга предлагают базовую версию процесса реструктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации. Базовая версия, однако, отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

Последовательность  действий(этапов) при осуществлении  конкретной программы реструктуризации:

1) определение  целей развития и критериев  их достижения;

2) оценка  экономического потенциала предприятия;

3) анализ  «проблемного поля» и выделение  ключевых проблем;

4) формирование  путей и проектов решения проблемы;

5) оценка  инновационного потенциала;

6) выделение  приоритетных направлений деятельности (стратегий);

7) прогноз,  анализ и оценка вариантов  реформирования предприятия;

8) разработка  программы реструктуризации;

9) оценка  источников ресурсов, распределение  ресурсов;

10) выделение первоочередных проектов;

11) формирование  команд;

12) выбор  и фиксация стратегии и программы  реформирования;

13) соответствие  выбранной стратегии потенциалу  и возможностям фирмы.

 
 

Этап  1. Как показывает опыт, на многих предприятиях четко сформированные цели или отсутствуют, или давно не пересматривались, или их достижение не поддается контролю (они сформулированы в лозунговом стиле, и их результат неясен, а степень его достижения не может быть измерена).

Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом они имеют общие черты, но у них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов оценки постоянно добавляются новые классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти «разделяющую полосу» бывает трудно.

Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Этап 4. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи – в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему  на главный фактор повышения конкурентоспособности  – эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности – за счет: 1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) структурных изменений; 3) инноваций.

Этап 6. Задача данного этапа – используя  сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей.

Этап 7. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Этап 8. Основные задачи – детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей.

Этап 9. Дается оценка источников, прежде всего  финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования.

Этапы 10–11. Основные задачи – продемонстрировать возможности эффективной работы в команде, предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Этап 12. Стратегически важные первоочередные изменения.

Этап 13. Оценивается, насколько выбранная  стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Этап 14. Конкретизируются организационные  шаги, которые необходимо предпринять  в ближайшее время – например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п. 

4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении.

Реструктуризация  на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям: вхождение  на рынок новых фирм или их относительный  рост; реструктуризация и реорганизация  действующих фирм; выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных  последствий (передача имущества более  эффективным собственникам без  ликвидации рабочих мест). Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

Многие  российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие  потребуются ресурсы, почему организация  движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь  определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

Опыт  консалтинга в данной области  показывает, что наиболее успешными  изменениями являются те, которые  начинаются в критической ситуации, т. е. чем больше реальная опасность  кризиса или банкротства, тем  больше вероятность успеха, поскольку  в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть: 1) кризисным; 2) стабильным;    3) активным; 4) процветающим. Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т. д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.