Анализ в системе маркетинга

На основе бухгалтерской  отчетности без ее специальной подготовки заинтересованный пользователь не может выделить информацию по производству конкретного вида продукции либо информацию по деятельности организации в том или ином географическом регионе, т.е. когда информация обобщенная, а не сегментированная.

ПБУ 12/2008 устанавливает правила формирования и представления в составе бухгалтерской отчетности информации по отдельным сегментам, которая позволяет заинтересованным пользователям лучше оценить деятельность организации, перспективы развития, подверженность рискам и получение прибыли. 
 

3.2 Отчетность по  сегментам для  внутренних пользователей

В отличие от отчетности по сегментам, предназначенной  для внешних пользователей, а потому являющейся открытой, сегментная отчетность, составляемая для внутренних пользователей (управляющих всех уровней), – это закрытая информация (п. 4 ст. 10 ФЗ "О бухгалтерском учете").

Первым шагом  на пути создания внутренней отчетности по сегментам является разделение организации на отдельные центры ответственности. Решение о том, каким центром ответственности считать то или иное структурное подразделение организации, принимается администрацией организации самостоятельно и имеет серьезные последствия. В частности, от этого решения зависят подходы к оценке деятельности подразделений организации, возможности применения трансфертного ценообразования и, главное, построение всей системы сегментной отчетности. В силу важности этой проблемы остановимся на ней подробнее.

В управленческом учете выделяют 4 типа центов ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций.

Рассмотрение  начнем с центра ответственности, руководитель которого обладает наименьшими управленческими полномочиями и, как следствие, несет наименьшую ответственность за полученные результаты. Таким центром является центр затрат – сегмент предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. В этом случае система сегментного учета нацелена лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра на выходе (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, поскольку в ряде случаев измерить эти результаты либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат будет то структурное  подразделение организации, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами.

При определении  центра ответственности как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать, что:

– каждый центр  затрат должен быть отдельной сферой ответственности, возглавляемой ответственным лицом – мастером или начальником отдела, который будет оказывать помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат;

 Это облегчает  определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат. При этом на каждом участке загрузка должна иметь по возможности однородный характер, для чего необходимо более глубокое деление предприятия на центры затрат;

– все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на центры затрат возрастает доля расходов, общих по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Размер центра затрат может быть различным – достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы) и малым (рабочее место). Крупные центры затрат могут состоять из нескольких мелких. Степень детализации центров затрат зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Иногда, напротив, требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в участок (отдел), также представляющий собой центр затрат. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.

Формированию  центров затрат должны предшествовать изучение и анализ организационных  и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представляют собой совокупность центров затрат.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, которое позволит:

1) получить максимальный  результат при определенном заданном  уровне вложений или

2) довести до  минимума вложения, необходимые  для достижения заданного результата.

Обязательным  условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том  числе и центра затрат, является разделение его издержек на 2 категории – контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера на центры ответственности, на неконтролируемые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по его способности управлять контролируемыми затратами.

Центр доходов – это сегмент, руководитель, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки (отдел оптовых продаж торговой организации или отдел распространения в издательстве). Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается по заработанным ими доходам, поэтому задача управленческого учета в этом случае заключается в фиксации результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого контроля он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь не тех рынках, где их организация занимает лидирующие позиции по продажам.

Как свидетельствует практика, центры затрат и центры доходов – это самые распространенные центры ответственности в российских организациях. Однако, чтобы выжить в конкурентной среде, недостаточно только управлять затратами, нужно получать прибыль, а прибыль не является целью деятельности центров затрат и доходов, поэтому на предприятиях кроме них необходимы центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли  – это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за затраты, так и за доходы своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности на выходе. Прибыль структурных подразделений может рассчитываться по-разному: иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, иногда включаются полностью или частично косвенные затраты.

Цель центра прибыли – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыли.

В том случае, когда в организации несколько  центров прибыли, их интересы могут  сталкиваться.

Менеджеры центров  прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких как доля рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.

Рост прибыли  структурного подразделения может  стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

При всех своих  достоинствах центры прибыли объективно не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций – сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Руководители  центров инвестиций в сравнении  с руководителями трех других центров ответственности обладают самыми широкими полномочиями и, следовательно, несет большую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право самостоятельно принимать решения по проблемам инвестирования, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам. 

3.3 Доходы, расходы, финансовые результаты отчетного сегмента. Активы и обязательства отчетного сегмента

Доходы сегмента представляют собой сумму той  части доходов компании, которая  может быть обоснованно отнесена в доходы данного сегмента, а также  доходы, непосредственно полученные в операциях, проведенных самим сегментом. Доходы подразделяются на доходы, полученные от внешних клиентов и на полученные от других сегментов своей компании.

Доходы сегмента включают долю в доходах совместного  предприятия, а также долю сегмента в прибылях ассоциированных компаний, совместных предприятий и в других инвестициях, учтенных по методу долевого участия, если эти доходы (убытки) включены в консолидированный доход или общий доход отчитывающейся компании.

В доходы сегмента не включают результаты чрезвычайных событий, а также доход от дивидендов и процентов, в том числе полученный от других сегментов, прибыли от продажи инвестиций или от погашения долгов, если только операции сегмента не носят главным образом финансового характера.

Расходы сегмента включают расходы, возникшие непосредственно  в результате операционной деятельности сегмента, и обоснованную часть соответствующих расходов, которые могут быть распределены на данный сегмент. Расходы сегмента включают обоснованную долю расходов на внешние продажи и операции, а также на операции с другими сегментами данной компании.

В расходы сегмента включается доля расходов совместного  предприятия, которая относится к данному сегменту, если она учитывается по методу пропорционального сведения. В отчетности сегмента, преимущественно проводящего финансовые операции, процентный доход и процентный расход могут быть отражены как сальдированная сумма.

В расходы сегмента не включаются: результаты чрезвычайных обстоятельств; суммы процентов, убытки от продажи инвестиций и погашения долгов, если операции сегмента не являются преимущественно финансовыми; доля компании в убытках ассоциированных, совместных и иных компаний (в других инвестициях), учтенных по методу долевого участия; расходы по налогу на прибыль; общие административные и иные расходы всей компании.

Сегментные результаты (результаты сегмента) определяются сопоставлением его доходов и расходов. Корректировки  на долю меньшинства в прибыли (убытках) при расчетах сегментных результатов  не принимаются во внимание.

Активы сегмента включают краткосрочные активы –  запасы, дебиторскую задолженность, денежные средства, которые используются в операционной деятельности сегмента, основные средства, нематериальные активы, но не включают те активы, которые используются для общих целей компании и для управления ею. Активы, используемые двумя или несколькими сегментами в той части, которая обоснованно и надежно определена как часть активов данного сегмента, включаются в его отчетность.

К активам сегмента относятся задолженность по займам, инвестиции и другие доходные статьи, если в результате данного сегмента включаются проценты и дивиденды, получаемые как доходы. Инвестиции, учтенные по методу долевого участия, если прибыли (убытки) по ним формируют сегментные результаты, а также инвестиции в совместные предприятия, учитываемые по методу пропорционального сведения, также отражаются в составе активов сегмента.

Амортизируемый  актив, по которому амортизационные  отчисления относятся на расходы сегмента, а также деловая репутация, амортизируемая за счет сегмента, включаются в его активы.

Активы сегмента оцениваются по балансовой стоимости  за вычетом отчислений, амортизации и других регулирующих статей и не включают дебиторской задолженности по расчетам, связанным с налогообложением прибыли.