Бюджет предприятия

Бюджетный отчет  о прибылях и убытках ОАО «Кировэнергосбыт» за декабрь 2009 года (тыс. руб.)

        Из баланса мы видим полное  движение денежных средств предприятия  за год отдельно по месяцам.  В балансе отражены как существующие  денежные средства на расчетном  счете предприятия, так и поступившие  и выбывшие. Выбывшие денежные средства подробно расписаны отдельно по пунктам выбытия. Также показан излишек или дефицит денежных средств по итогам работы предприятия за год. Так в 2009 году излишек денежных средств составил 1345733 тыс.руб., что меньше остатка денежных средств в 2008 году. Несмотря на дефицит денежных средств с мая по октябрь 2009 года, организация смогла закончить год с излишком денежных средств, путем снижения расходов и увеличением уровня продаж.

        Структура Бюджета движения денежных средств формируется из следующих составляющих:

а) доходная часть  с отражением статей дохода и ответственных  исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

б) расходная  часть с отражением статей расхода  и ответственных исполнителей в  соответствии с финансовой структурой;

в) остаток денежных средств на начало и конец периода;

г) обязательные приложения к Бюджету Общества:

• пояснительная записка с указанием особенностей Бюджета на рассматриваемый период и обоснованием отклонений от первоначального бюджета (при наличии таковых);
• плановый укрупненный реестр поступлений и платежей (только для бюджета на месяц).¹⁹

2.3 Недостатки существующей  системы бюджетирования  предприятия 

         В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты. Данные недостатки присущи основному большинству организационных систем бюджетирования, в том числе и системе, построенной в ОАО «Кировэнергосбыт».

        Проблема в организации бюджетирования на предприятии возникает практически на начальном этапе. Ей является проблема участия менеджеров разных уровней в разработке бюджетов. Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества сотрудников на разных уровнях организации хорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечить согласованность действий множества людей бывает крайне трудно, а согласованность интересов - вообще практически невозможно.

        Делая привязку вышеуказанных проблем к реалиям функционирования бюджетной системы ОАО «Кировэнергосбыт» следует сказать, что и этой организации они не чужды. Особенно это касается согласованности интересов. Это неудивительно, так как присуще многим крупным организациям, имеющим дробление на структурные подразделения (в нашем случае - комплексы и службы).

          Кроме этого, существует и проблема преобладания информационных потоков. Оба варианта бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх», имеют свои достоинства и свои недостатки. В системах бюджетирования первого типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект. Вместе с тем, вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности приводит к пренебрежению ими интересами организации в целом (невольном, когда они просто не понимают стратегических целей и перспектив, или намеренном, когда они сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации).

          Вторым существенным недостатком системы бюджетирования «снизу вверх» является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу. Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, и поэтому обеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации.²⁰

        Существующей в ОАО «Кировэнергосбыт» системе бюджетирования также присуща проблема преобладания информационных потоков. Разногласия и длительность процедур согласования при утверждении бюджета являются существенным недостатком бюджетной системы данной организации.

Проблема «бюджетного  зазора» также является негативным моментом в системе бюджетирования многих предприятий. В системе бюджетирования ОАО «Кировэнергосбыт» также присущи недостатки эффекта бюджетного зазора и порождены они тем же фактором - желанием руководителей отдельных структурных подразделений обезопасить себя от невыполнения бюджетных показателей.

        Кроме этого, интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а, зачастую, и противоположны. При попытке привести в соответствие бюджеты всех подразделений возможен конфликт менеджеров. Именно для того, чтобы избежать этого, системы бюджетирования обычно организуются в виде вертикальных информационных потоков, без согласования данных непосредственно между подразделениями, то есть без обмена информацией по горизонтальным организационным связям.

Недостаток подобного  рода не очень ярко выражен в системе  бюджетирования ОАО «Кировэнергосбыт» благодаря разработке достаточно эффективного регламента. Но «человеческий фактор» всё же оказывает своё негативное влияние.

          Проблема выполнимости бюджетов и нормативов является всегда наиболее насущной. Особенно это касается крупных организационных структур. Люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Однако если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.²¹

        Не миновал этот недостаток и бюджетную систему ОАО «Кировэнергосбыт». «Недотягивание» до плановых показателей по продажам и перерасход в расходных статьях также создают в организации атмосферу напряжённости.

         Кроме того, система бюджетирования требует для своего внедрения и поддержания определенных, и немалых, затрат. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов бюджетов, центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации и условий производства - все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к бюджетам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений. Кроме того, функционирование достаточно разработанной системы бюджетов невозможно «вручную», оно требует внедрения компьютерной информационной системы со специальными модулями, позволяющими вести обработку такого рода информации, и приобретение такой системы является дополнительными затратами для организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Пути совершенствования  системы бюджетирования  в ОАО «Кировэнергосбыт»

3.1 Возможные пути  совершенствования  системы бюджетирования  на предприятии

          На большинстве промышленных предприятий систему бюджетирования используют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования для рационального распределения ограниченных ресурсов, учета затрат и осуществления контроля за выполнением плана. В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют полностью использовать потенциал бюджетирования.

        Компании продолжают использовать устаревшие процессы и инструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозит прогресс. Дискуссии о проблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Казалось бы, компании уже должны понять недостатки таких подходов и предпринять усилия в направлении усовершенствования этих процессов. Текущая ситуация в бизнесе настойчиво заставляет сделать это: давление конкуренции на рынках возрастает, настроение потребителей меняется, а цены на сырье колеблются в очень широких пределах. Все это вынуждает компании усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов. Но регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов.            Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения в бизнесе или в экономике. Это происходит потому, что бюджеты компаний оказываются недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

         Всё говорит о том, что необходимо лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов. Тогда возникает закономерный вопрос: почему руководители не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленных причин - тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновления прогнозов - это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей компании.²²

      Еще одна причина - это тот факт, что, помимо вложений в программные средства бюджетирования, его усовершенствование включает осуществление глубоких изменений в существующих процессах и получение одобрения новой системы бюджетирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместо того чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, предпринимаются попытки упростить сложившийся процесс и сосредоточиться на тех ключевых показателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными для их бизнеса. Иногда для того, чтобы заставить компанию всерьез задуматься об усовершенствовании бюджетирования, требуется существенная структурная реорганизация, например, вызванная слиянием с другой компанией.