Формирование персонала коммерческого банка

Таблица 1 - Классификационные ряды в оценке

 

Уровень (класс)	Балл	Комментарии
Отлично (или очень  хорошо)	5	Успехи соответствуют  или превышают особо высокие (идеальные) требования. Особо выдающиеся успехи.
Хорошо	4	Успехи полностью соответствуют или несколько выше среднего уровня требований.
Удовлетворительно	3	Успехи в основном соответствуют среднему уровню требований.
Достаточно	2	Деловое поведение в  общем соответствует среднему уровню требований, еще удовлетворяют организацию, но есть отдельные недостатки и проблемы. Конфликтные ситуации.
Неудовлетворительно	1	Деловая активность и  успехи в силу значительных недостатков, пробелов не достигают (ниже) среднего уровня требований.
Плохо	0	Полная профессиональная непригодность
Примечание – составлено автором на основе [19].

 

Если результаты оценки оказываются ниже нормы (среднего уровня требований), и в особенности хуже результатов, полученных в предыдущей оценке, члены аттестационной комиссии должны обязательно в аттестационном листе указать причины. И если они связаны с ухудшением состояния здоровья, условий труда и т. д., то принимаются во внимание законодательно-нормативные документы. Кроме определения уровня служебной успешности в заключение даются конкретные предложения или рекомендации для дальнейшего служебного роста аттестуемого работника, его карьеры. В частности, могут быть указаны должности, на которые он может претендовать, причем эти указания носят рекомендательный характер.

Аттестационные листы  остаются в личных делах работников, а ин-формация является конфиденциальной.

В рамках действующей  системы служебной оценки банковских служащих можно выделить два вида аттестации (оценки), аналогичных по процедуре, форме проведения, но различных по другим признакам:

• регулярная (очередная, плановая). Такая оценка организуется один раз в год и в ней принимают участие все категории персонала, кроме тех, которые к моменту аттестации достигают пенсионного возраста или находятся в состоянии продолжительной болезни, служебной командировки или на курсах повышения квалификации, а также сотрудников, проходящих испытательный срок;
• оценка по необходимости. Это, как правило, внеочередная служебная аттестация, обусловленная либо производственной необходимостью, либо при-чинами индивидуального характера: по инициативе самого работника при продвижении по службе или смене видов деятельности, участии в конкурсах, пере-ходе на научно-педагогическую работу, выезде на работу за рубеж. В разряд особо значимых причин входят изменения управленческо-административных функций работника, когда инициатива исходит от руководителя высшего звена (т. е. работнику делегируют «особые полномочия») [20].

Таким образом, в качестве одного из условий проявления заинтересованности работников в полноценном выполнении банковским сообществом возлагаемых на него надежд по поддержке развития национального хозяйства Республики Казахстан и решении социальных проблем выступает объективная оценка результатов работы и признание заслуг коллегами и руководством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВНИЯ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

 

3.1 Совершенствование методов управления персоналом в коммерческом банке

 

Экономические методы: менеджеры банка развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма [21].

В Альянсбанке разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей  до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения  к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника  банка или бывшего работника  банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких  родственников (детей, родных братьев  и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением  заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная  ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади) [22].

Социально-психологические  методы: опыт работы по управлению персоналом в банке показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

• повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

• развитием демократических начал в управлении;

• значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.

Речь  идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе [23].

Организационные методы: в банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт Альянсбанка в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология  организации самоконтроля видится  в следующем:

• с помощью тестов и бесед;

• доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации;

• информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

В настоящее время интенсивно развивается:

• повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции); применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

• оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

• совершенствование организации труда и подготовки кадров;

• освоение новых сегментов рынка; разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;

• совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

На  мотивацию сотрудников Альянсбанка влияют следующие факторы:

Непосредственно влияют (группа А):

А1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.

А2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, нове программы сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.

А3: Степень всех сотрудников банка  чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с  рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры Альянсбанка пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.

А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние  оказывают специфические (особые) факторы  в процессе труда. Так, на вопрос "Часто  ли Вы ощущаете негативные психические  состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Из  негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная  загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических  итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: «выключить компьютер» можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме «аврал», рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня [24].

Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и  инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к  операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических факторов, связанных  с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие  специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов  труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности  и надёжности деятельности. Компенсация  отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

Деятельность  руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных  условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления [25].