Формирование персонала коммерческого банка

Деятельность  специалистов и операционистов, сопряженная  с эпизодическим, непостоянным действием  специфических факторов, может

  быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

Косвенно  влияют (группа Б):

Б1:Высокая  степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.

Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразне-

лениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала.

 

 

3.2 Совершенствование  методов стимулирования работников

 

Стимулирование труда  эффективно только в том случае, когда органы

управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми  отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и  материального стимулирования труда  предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности  труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений [26].

В коммерческом банке к зарплате всегда предоставляют своим постоянным сотрудникам определенный набор привилегий. Некоторые привилегии, например оплачиваемый декретный отпуск, установлены законодательством, в то время как другие устанавливаются самим банком. Некоторые наиболее распространенные и привлекательные дополнительные привилегии для банковских сотрудников следующие:

• дополнительное медицинское страхование;
• дополнительные оплачиваемые выходные дни, например для празднования семейных торжеств, число которых оговаривается в трудовом договоре;
• тринадцатая зарплата;
• возможность пользоваться банковским кредитом и другими услугами банка на льготных условиях, например, обладать кредитной карточкой с овердрафтом, превышающим обычные значения;
• получение жилья на льготных условиях в рамках жилищной программы банка;
• пользование служебным транспортом, связью и компьютерами дома или в нерабочее время;
• питание по низким ценам в банковской столовой;
• получение компенсаций за самообразование и занятия спортом;
• спецодежда или униформа;
• бесплатная парковка на стоянке банка.

Зачастую сотрудники банка не осознают стоимость и  значимость предоставляемых им привилегий. Для того чтобы подчеркнуть этот важный элемент трудовых отношений, отдел кадров банка в конце года может распространить среди сотрудников распечатку всех форм выплат и дополнительных благ, которые были им предоставлены. Приведем пример такой распечатки.

Стимулы для мотивации сотрудников - это различные формы вознаграждения, адресуемые сотруднику или всему рабочему коллективу в качестве признания разницы в личных трудовых вкладах, сделанных ими для достижения какого-либо результата. Сотрудники, занимающиеся активными и пассивными операциями, могут получать дополнительное вознаграждение, рассчитываемое как доля от общей доходности управляемых ими операций, или определенные премии за превышение плановых показателей. Премии для банковских сотрудников не оговариваются в трудовых договорах, но могут выплачиваться банком на основании единой политики премирования, например, в конце года. Групповые премии выплачиваются для мотивации коллективных усилий банковского подразделения по достижению определенных результатов. Каждый член коллектива в этом случае может рассчитывать на получение своей доли общей премии [27].

В банковской сфере также  приняты специальные премии для  высшего руководства банка, представляющие собой заранее установленную  долю прибыли банка за год. Они  могут выплачиваться в денежной форме или акциями банка.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Краткие выводы по результатам работы: формирование персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

Под управлением кадровыми  ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке банки должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

В коммерческом банке к зарплате всегда предоставляют своим постоянным сотрудникам определенный набор привилегий. Некоторые привилегии, например оплачиваемый декретный отпуск, установлены законодательством, в то время как другие устанавливаются самим банком. Некоторые наиболее распространенные и привлекательные дополнительные привилегии для банковских сотрудников следующие:

• дополнительное медицинское страхование;
• дополнительные оплачиваемые выходные дни, например для празднования семейных торжеств, число которых оговаривается в трудовом договоре;
• тринадцатая зарплата;
• возможность пользоваться банковским кредитом и другими услугами банка на льготных условиях, например, обладать кредитной карточкой с овердрафтом, превышающим обычные значения;
• получение жилья на льготных условиях в рамках жилищной программы банка;
• пользование служебным транспортом, связью и компьютерами дома или в нерабочее время;
• питание по низким ценам в банковской столовой;
• получение компенсаций за самообразование и занятия спортом;
• спецодежда или униформа;

бесплатная парковка на стоянке банка.

Стимулы для мотивации сотрудников - это различные формы вознаграждения, адресуемые сотруднику или всему рабочему коллективу в качестве признания разницы в личных трудовых вкладах, сделанных ими для достижения какого-либо результата. Сотрудники, занимающиеся активными и пассивными операциями, могут получать дополнительное вознаграждение, рассчитываемое как доля от общей доходности управляемых ими операций, или определенные премии за превышение плановых показателей. Премии для банковских сотрудников не оговариваются в трудовых договорах, но могут выплачиваться банком на основании единой политики премирования, например, в конце года. Групповые премии выплачиваются для мотивации коллективных усилий банковского подразделения по достижению определенных результатов.

Формирования персонала – это сведение к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

[1] Кибанов А. «Управление персоналом»,- М.: «Инфра-М», 2004.-326 с.

[2] Ковалев А.И., Войленко В.В. «Маркетинговый анализ», -М.: «Центр экономики и маркетинга» 2008.-283 с.

[3] Коул Д. Управление персоналом в современных организациях - М.: Вершина, 2006.- 462 с.

[4] Кнорринг В. «Искусство управления»,- М.: «БЕК», 2007.-371с.

[5] Красовский Ю. «Управление поведением на фирме», -М.: «Инфра-М», 2003.-288 с.

[6] Магура М.И., «Поиск и отбор персонала»,- М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.-255 с.

[7] Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - М.: Вершина, 2008.-224с.

[8] Джагитян Э.П. Банковские холдинговые компании и их операции // Деньги и кредит.-2003.-№6.-С. 35-37.

[9] Алексеев Р. Как мировые валюты стали конвертируемым // Панорама.-2001.-№20.-С.2-3.

[10] Борисов С.Н. МВФ и Всемирный Банк- сходство и различие // Бизнес и банки.- 2003.-№24.-С.25-29.

[11] Хорошев С. Ресурсная база банков. //Финансовый контроль. –2005. –№5(42). – С. 29-31.

[12] Чибирков Г.Г. Политика центральных банков в условиях кризиса // Банковское дело. 2010. -№2.- С.12-17.

[13] Жуков Е.Ф. Банки и банковские операции.- М.: ЮНИТИ, 2005.-471с.

[14] Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.- 278 с.

[15] Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента»,- М.: «Дело», 2010.- 437 с.

[16] Уткин Э. «Управление фирмой»,- М.: «Акалис», 2011.-198 с.

[17] Чемеков В.П. Кадровая логистика - взгляд на карьеру//Кадровый вестник, -2010.-№8(20).-С.20-25.

[18] Молл Е.Г. Менеджмент: Организационное поведение.-М.: Финансы и статистика. 2005.-342 с.

[19] Мэйланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе.- М.: ЮНИТИ, 2009.- 448 с.

[20] Наумов И.Г. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. -М.: МГУ, 2000.- 269 с.

[21] Крупинина Н.Н.Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, - 2009. - №8. - С.23-25.

[22] Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2010.-251 с.

[23] Петров А.В. Обучению - опережающий характер // Деньги и кредит, - 2010. - №9. - С.17-23.

[24] Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, - 2012. - №2. - С.19-25.

[25] Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. - М.: «Русская Деловая Литература», 2011.- 188 с.

[26] Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: «Анкил», 2008.-371 с.

[27] Скляренко В.К., Волкова О.И. Экономика фирмы. Словарь- справочник.- М.:, 2000. -137 с.