Стратегического планирования деятельности коммерческого банка (на примере «Юниаструм Банк»)

      В 2008 г. ООО «Юниаструм Банк» предлагало своим клиентам - юридическим лицам, резидентам и нерезидентам - весь спектр универсальных продуктов и услуг. Предлагаемый набор банковских продуктов постоянно расширяется и качественно совершенствуется.

      Юниаструм Банк предоставлял юридическим лицам следующие виды финансовых услуг, позволяющих клиентам в полной мере удовлетворять свои запросы в заемных средствах:

      * кредит;

      * кредитная линия;

      * овердрафт;

      * синдицированное кредитование;

      * торговое финансирование;

      * аккредитив;

      * гарантии;

      * вексельные операции.

      Кредитные продукты предоставлялись в основном на следующие цели:

      * финансирование краткосрочных кассовых разрывов;

      * увеличение товарооборота;

      * осуществление затрат капитального характера (расширение, техническое

      перевооружение, модернизация действующих производств);

      * увеличение оборотного капитала;

      * другие цели.

      Привлечение денежных ресурсов клиентов во вклады на фиксированные сроки по традиции является одним из приоритетных направлений развития. Формирование депозитной базы производится Банком в соответствии со взвешенной по рискам депозитной политикой, с учетом норм действующего законодательства. Банк формирует стратегию развития на основе стандартов, принятых в международной практике, что позволяет вести политику привлечения внутренних ресурсов, поскольку рост обязательств банков в основном происходит за счет притока денег физических и юридических лиц на депозиты. Процентная политика Банка по депозитам определяется и реализуется путем гибкого регулирования ставок вознаграждении (интереса) по депозитам и методов привлечения сбережений - это оптимизация сроков хранения депозитов, расширение сферы услуг, маркетинговые нововведения, изменение технологического процесса обслуживания клиентов (таблица 3).¹⁵

      

Таблица 3 Портфель депозитов корпоративного сегмента ООО "Юниаструм Банк":млн.тенге 

      По итогам 2007 г. Банк вошел в тройку лидирующих банков по объемам депозитов. В 2008 г. политика привлечения свободных денежных ресурсов физических и юридических лиц уже в первом полугодии изменилась. Так, в целях минимизации рисков, возникающих и сопутствующих при привлекаемых ресурсов. Для крупных вкладчиков, которые размещают свободные ресурсы в основном на короткие сроки, Банк предлагал более интересные финансовые инструменты, которые выгодны как клиентам, так и Банку. В свою очередь депозитный портфель Банка формировался за счет привлечения во вклады незначительных сумм и на более длительные сроки. Однако нестабильная ситуация на мировых финансовых рынках в 2008 г. значительно повлияла и на казахстанский депозитный рынок. Таким образом, снижение объема депозитного портфеля по сравнению с 2007 г. сложилось за счет фактора отвлечения ресурсов клиентами на нужды производства в условиях дефицита ликвидности и ориентированности политики Банка на привлечение менее рискованных долгосрочных ресурсов от среднего бизнеса.¹⁶

      В 2008 г. был сделан значительный шаг в развитии региональной сети, было расширено присутствие Банка в целом ряде регионов республики. Начали функционировать 4 новых филиала и 83 дополнительных офиса. В течение года была проведена определенная оптимизация филиальной сети, 6 филиалов Банка были преобразованы в дополнительные офисы.

      Согласно Стратегии Банка предусмотрено дальнейшее развитие региональной сети, обеспечение присутствия Банка во всех экономически значимых регионах Республики и увеличение конкурентной позиции на рынке в регионах. 2008 год для персонала ООО «Юниаструм Банк» явился важным этапом роста и развития. Основные стратегические направления развития Юниаструм Банк - расширение филиальной сети, повышение качества обслуживания клиентов и, конечно, присоединение Юниаструм Банка к международной UniCredit Group - были вплотную связаны с кадровой политикой ООО «Юниаструм Банк». Приоритетными направлениями в кадровой политике Юниаструм Банка в 2008 году являлись подбор и обучение персонала, особенно в области эффективной работы с клиентами и управленческих навыков. Важной задачей было укрепление и развитие корпоративной культуры, что обусловлено процессом изменений и принятой стратегией роста Банка. Одним из значимых направлений остается удержание персонала, которое будет являться приоритетным в 2009 году. Далеко не последнюю роль в своей деятельности Юниаструм Банк отводит социальной ответственности бизнеса. В 2008 году Банк продолжал активно и целенаправленно работать по программам спонсорства и благотворительности. Юниаструм Банку далеко не безразлично духовное и социальное развитие страны, поэтому благотворительность и гуманитарные инвестирования являются важной составляющей корпоративной социальной ответственности. Идея социальной ответственности находит свое воплощение в ряде проектов, которые были реализованы в 2008 году. UniCredit Group в своей деятельности отводит большую роль социальной ответственности бизнеса, поэтому и в 2009 году Юниаструм Банк не изменит выбранной позиции и будет поддерживать еще больше проектов по спонсорству и благотворительности.

      Приоритетными направлениями в кадровой политике Юниаструм Банка в 2008 г., так же как и в 2007 г., являются подбор и обучение персонала, а также направление укрепления и развития корпоративной культуры, что обусловлено принятой стратегией роста Банка. Удерживание персонала также остается важной задачей. Поскольку одним из ключевых направлений стратегии Банка в 2008 г. было развитие филиальной сети, укрепление позиций в регионах Казахстана, очевиден и рост численности персонала (таблица 4). 

      

Таблица 4. Динамика численности персонала Юниаструм Банка за 2006-2008 гг. 

      С точки зрения обучения и развития персонала много внимания уделяется также стратегическим направлениям: качественному обслуживанию клиентов и профессиональным знаниям и навыкам. Начиная с 2007 г. в Юниаструм Банке действуют постоянные обучающие программы по развитию навыков, необходимых для эффективной работы с клиентами, а также навыков управления, которые направлены в первую очередь на повышение квалификации сотрудников филиалов Банка.

      В соответствии с долгосрочной стратегией Юниаструм Банк планирует в дальнейшем продолжить работу по обеспечению высокого качества обслуживания населения путем открытия специализированных розничных центров, интернет-банкинга, а также уделить особое внимание разработке новых продуктов, способных удовлетворить ожидания клиентов.

      Согласно стратегии развития Юниаструм Банк планирует достичь следующих целей:

      Укрепление своей позиции в четверке крупнейших банков Казахстана и дальнейшее увеличение своей рыночной доли до уровня 10-15% банковского сектора посредством т.н. «органического роста», а также покупки/поглощения других банков.

       Концентрация на 3 главных для Банка клиентских сегментах:

      - Корпорации с годовым оборотом свыше 15 млн долларов;

      - Средние и малые предприятия с годовым оборотом до 15 млн долларов;

      - Верхний и средний сегменты розничных клиентов (менеджмент и работники юридических лиц-клиентов, частные лица с высоким уровнем доходов, представители верхнего сегмента «VIP-класса» и предприниматели);

      · Дальнейшее развитие и расширение перечня банковских, страховых и других финансовых продуктов и услуг, предлагаемых клиентам, и их поддержка с помощью внедрения современных технологических решений.  

 

       Заключение 

      Стратегическое планирование - это процесс выбора целей организации и путей их достижения, обеспечивающая основу для всех управленческих решений. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

      К сожалению, специфика банковского бизнеса не прощает ошибок, а умение эффективно управлять рисками не просто ключевая компетенция, а основа существования банка. Непрерывная череда финансовых кризисов в отдельных странах и мировой финансовой системы в целом, заставляет банкиров более трезво подходить к оценке своего текущего положения и, главное, к перспективам его изменения в будущем. Разрабатывая стратегию, банк не просто пытается прогнозировать будущее и варианты своего поведения в нем, он четко формулирует свои цели, сопоставляет их со своими возможностями и уравновешивает рисками, характеризующими пути достижения этих целей. Таким образом, становясь проактивным, банк существенно повышает свои шансы в конкурентной борьбе и способность успешно противостоять финансовым катаклизмам.

      В истории Юниаструм Банка началась новая эпоха деятельности и развития. Сделка с международной финансовой структурой UniCredit Group позволила Банку влиться в международную систему банкинга. Это подразумевает высокий уровень обслуживания клиентов, расширении ряда продуктов и услуг, внедрение новых технологий, а также перспективы профессионального развития для сотрудников Юниаструм Банка на базе опыта иностранных банков, входящих в Группу. Высокий уровень доверия к UniCredit Group в регионе Центральной и Восточной Европы является гарантией надежности и стабильности для клиентов и партнеров Банка.

      Юниаструм Банк совместно с UniCredit Group продолжает свою деятельность в выбранном направлении, оказывая финансовые услуги физическим лицам, предприятиям малого и среднего бизнеса, корпоративным клиентам. Одними из приоритетных задач Банка являются совершенствование качества обслуживания и расширение филиальной сети на всей территории республики.

      В 2008 г. Юниаструм Банком и его дочерними организациями была получена чистая прибыль в размере 7 244 млн. тенге, что на 68,6% больше, чем в 2007 г. Собственные средства Банка за 2008 г. увеличились с 57 225 до 74 900 млн. тенге, а капитал составил 130 000 млн. тенге.

      Претворяя в жизнь политику диверсификации кредитного портфеля, в 2008 году Банк продолжал финансировать компании, работающие в таких направлениях, как: производство и реализация нефти и нефтепродуктов, оптово-розничная торговля, жилищное и коммерческое строительство, промышленность, производство и переработка сельскохозяйственной продукции, услуги предприятиям. На сегодняшний день можно смело сказать, что Банк твердо занял свою нишу на рынке корпоративного кредитования. Итоги 2008 года показали прирост корпоративного кредитования на 32%, что свидетельствует о взвешенной политике кредитования, консервативном подходе к оценке возможных рисков, тем не менее все это позволяет активно привлекать новых клиентов и в оперативном режиме рассматривать бизнес-проекты заемщиков. Кроме того, Банк успешно работает с Министерством сельского хозяйства (МСХ) РФ. Несмотря на жесткие и высококонкурентные условия конкурса, Банк несколько лет подряд выигрывает тендер на участие в программе финансирования сельхозпроизводителей при субсидировании со стороны МСХ.

      Корпоративное кредитование является локомотивом Банка, который генерирует активы и прибыль финансового института. Привлечение новых корпоративных клиентов является основной целью корпоративного блока, и в 2009 году эта цель сохраняется. Инструментами роста станет активное внедрение новых стандартов работы с корпоративными клиентами, применение новых инструментов финансирования.

      Одно из основных конкурентных преимуществ Банка - культура инновации, выражающаяся в готовности развивать свое присутствие на новых рынках и постоянно расширять или адаптировать свой продуктовый ряд, предлагать высокотехнологичные услуги, удовлетворяя тем самым потребности рынка, опираясь на:

      Глубокое знание местного рынка и потребностей клиентов, что позволяет эффективно конкурировать с присутствующими на рынке зарубежными финансовыми институтами;

      Значительный накопленный опыт ведения бизнеса на рынке Казахстана и привлечение международного опыта, что позволяет эффективно конкурировать с местными банками;

      Создание широкой сети стратегических партнеров, в том числе через привлечение специализированных международных компаний в свои дочерние организации;  

 

       Список использованных источников 

1. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации.--2-е издание, испр. и доп. -- М.: “МЕНАТЕП-ИНФОРМ”,2007

2. Уткин Э.А. / Стратегический менеджмент. -- М.2006

3. Клиланд У. / Стратегическое планирование в организациях.-- М.2007

Деньги и кредит №9, 1996

4. http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm

5. Кодраков Н.П. Основы финансового анализа. М.: Главбух, 2005.

6. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: ДИС, 2007.

7. http://www.capital.kz/

8 http://www.uniastrum.ru /

9. http://www.bankir.ru/analytics/it/3/33571

10.http://seminars.ru/free/Razvitie_organizatsii/Tsikl_strategicheskogo_planirovaniya_v_organizatsii/?_openstat=ZGlyZWN0LnlhbmRleC5ydTs2ODQ4MDA7OTMzMzU5O2V1cC5ydTpndWFyYW50ZWU

12. http://grebennikon.ru/cat-136-1-3.html

13. http://www.master-class.spb.ru/tr-stratplan

14. http://inform.od.ua/articles/examen/osn_pon_strat_plan.htm

15. http://www.intalev.kz/?id=10581