Корпоративные компетенции

4. Отбор и наем персонала,  проведение оценочных интервью  при отборе кандидатов. Метод  отбора по компетенциям чаще  всего используется в компаниях  с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким  процентом удержания сотрудников.  Во время подбора персонала  модель профессиональных компетенций  является критерием отбора необходимых  сотрудников, что значительно  экономит время и средства, затраченные  на процесс поиска. Поиск и  подбор становятся более конкретными  и результативными, т.к. компания  четко представляет, кого она  ищет. Кроме набора новых сотрудников  по формальным критериям (образование,  знания, опыт работы) появляется  возможность отбора претендентов  по корпоративным критериям организации,  отдела. В этом случае соответствие  кандидата корпоративным и специальным  компетенциям является важным  условием успешности по сравнению  с другими соискателями на  должность.

5. Мотивация персонала  как процесс побуждения сотрудника  к деятельности для достижения  своих целей и целей компании. Если в требования компании  заложена модель компетенций,  то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Разработка и внедрение управления по компетенциям может включать:

1. создание корпоративного набора компетенций, позволяющего отличать лучших от средних исполнителей;
2. определение стандартов исполнения для управленческих и коммуникативно-нагруженных должностей;
3. профилирование должностей / разработку методик профилирования;
4. разработку / адаптацию технологий оценки;
5. создание кадровых баз данных с информацией о требованиях должностей и оценках сотрудника, механизмы работы с данными;
6. создание документов, регламентирующих процедуры оценки, хранение информации и доступ к ней;
7. разработку мероприятий по развитию необходимых характеристик корпоративной культуры на основе управления по компетенциям.

Связь корпоративной модели компетенций с другими моделями управления персоналом очень сильная.

Модель компетенций позволяет  разработать профили требований для должности или позиции и подобрать методы оценки развития компетенций сотрудника в сравнении с требуемым. На оценку сотрудников, таким образом, распространяются единые стандарты, что обеспечивает сравнительный анализ сотрудников штаб-квартиры / станций применительно к заданным условиям деятельности.

Модель компетенций позволяет  спрофилировать профиль требований для исполнителя на новую должность  или позицию, в том числе как типовую, так и уникальную. Также могут быть оценены кандидаты. В результате оценки кандидатов делается заключение о полном / частичном соответствии. Кандидаты или сотрудники получают ранги, приоритеты по соответствию их компетенций требованиям должности, в результате появляются основания для обоснованных кадровых решений.

Уровень развития компетенций  сотрудника может сравниваться не только с профилем его текущей деятельности, но и с потенциально высвобождающимися  управленческими должностями. Это  позволяет формировать кадровый резерв на единых рациональных основаниях.

В целом компетенции тренируемы и развиваемы. Вместе с тем, существует цена такого развития, определяемая особыми  компетентностями (например, гибкостью  мышления или инновативностью). Относительно прошедшего оценку сотрудника можно  сделать заключение по направлениям его обучения и подготовить планы  индивидуального развития.

Модель компетенций позволяет  проводить сквозные исследования комплексного развивающего эффекта мероприятий  по управлению производительностью  и гибких систем стимулирования.

Корпоративная культура и  стратегия развития компании закладываются  в содержание требований, предъявляемых  к сотрудникам. В любой момент времени становится возможным отследить  как кратковременные усилия в  области управления талантами работают на долгосрочные ориентиры развития компании через прозрачную и рациональную систему показателей (численных  значений компетенций).

Корпоративная модель компетенций  должна соответствовать ряду требований, она должна:

• отражать стратегию и заданную топ-менеджерами корпоративную культуру;
• максимально охватывать различные ключевые рабочие активности;
• различать высокое и низкое качество выполнения работы;
• компетенции должны быть определены в поведенческих индикаторах на языке компании;
• компетенции должны измеряться количественно;
• компетенции не должны дублировать друг друга или проявлять устойчивую статистическую зависимость;
• модель должна быть отторжима от разработчиков и зафиксирована в методической документации.
3. Методы создания корпоративных компетенций

 

При разработке модели компетенций используют различные методы.

Анализ работ – структурированный сбор информации по определенным критериям о важных компонентах работы компании, подразделения. Проводился в трех направлениях: анализ задач, анализ поведения (поведенческих примеров) при выполнении работы, анализ свойств персонала, необходимых для выполнения этой работы. Методики, используемые в ходе разработки корпоративной модели компетенций:

Прогностическое интервью – проводится с топ-менеджерами компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения менеджеров в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем.

Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События в последствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций.

Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании/ подразделении, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации. Проводится, как с топ-менеджментом, так и с менеджерами среднего звена.

Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдение и участия в работе рабочих групп;

Анализ документов. Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы;

Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих  мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственной выделить качества сотрудников, необходимых  для решения тех или иных задач.

Метод оценки 360 градусов. Методику оценки персонала «360 градусов» (она же «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Для характеристики сотрудника привлекается «общественное мнение», исходя из которого сотрудника оценивают по заданным компетенциям.

Круговая оценка проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки и составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце обрабатываются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности  определяется свой круг компетенций, с  заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами. Если компания хочет оценить такую  компетенцию сотрудников, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения:

1) никогда не проявляет  инициативу, явно уклоняется от  принятия решения по вопросу  своей компетентности;

2) инициативу для достижения  поставленных целей проявляет  крайне редко или проявляет  неадекватно решаемой задаче;

3) проявляет разумную  инициативу для достижения поставленных  целей; 

4) стремится постоянно  проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует  действия;

5) высокая степень проявления  инициативы, в любой ситуации  ищет и находит творческие  подходы для достижения поставленных  целей.

Заключение

 

Итак, компетенция – предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как  результат подготовки выпускника для  выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция  — это знания, а компетентность — умения (действия). Корпоративная  компетентность — это способность  субъекта профессиональной деятельности.

Управление компетенцией - это процесс направления усилий персонала компании на воспроизводство  и развитие внутренних конкурентных преимуществ. Модель компетенций позволяет разработать профили требований для должности или позиции и подобрать методы оценки развития компетенций сотрудника в сравнении с требуемым. На оценку сотрудников, таким образом, распространяются единые стандарты, что обеспечивает сравнительный анализ сотрудников штаб-квартиры / станций применительно к заданным условиям деятельности. При разработке модели компетенций используют различные методы, а именно анализ работ, прогностическое интервью и метод критических инцидентов 

 

 

Список литературы

 

1. Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
2. Базаров Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация? Компетентность (критерии качества)?//www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html
3. Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
4. Зимняя И.А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Авторская версия/. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов. – 2004.-с 155
5. Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя www.bglitvak.ru
6. Нечаев Н.Н., Резницкая Г.И. Формирование коммуникативной компетенции как условие становления профессионального сознания специалиста// Вестник УРАО. ‒ 2002. ‒ № 1, С .3 – 21.
7. Профессиональные компетенции. http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
8. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009

9. Шакун Ю.А.Профессиональные  компетенции сотрудников, как  инструмент конкурентоспособности  организации. http://www.ctgg.ru/

10. Эльконин Б.Д. Понятие  компетентности с позиции развивающего  обучения // Современные походы к  компетентностно-ориентированному  образованию. Красноярск, 2002. С. 22.