Совершенствования системы управления персоналом ЗАО «Аланиястройинвест»

 

Табл. 1.

Основные экономические  показатели деятельности ЗАО «Аланиястройинвест» в динамике за 2010-2011гг.

Показатели	Код	2011 год (тыс. руб.)	2010 год (тыс. руб.)	Отклоне-ние (+,-)	Темп роста, %
1 .Выручка (нетто) от реа-лизации товаров, продукции, работ, услуг(за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	145836	148600	-2764	-1,86
2.Себестоимость реализации  товаров, продукции, работ, услуг	020	137397	145131	-7734	-5,33
3.Валовая прибыль (убыток) отчетного периода	029	8439	3469	4970	143,27
4.Коммерческие расходы	030	-	-	-	-
5.Управленческие расходы	040	389	488	-99	-20,29
6 .Прибыль (убыток) от реализации	050	8050	2981	5069	170,04
7.Проценты к получению	060	-	2	-2	-100,00
8.Проценты к уплате	070	3169	1592	1577	99,06
9.Доходы от участия в других организациях	080	-	-	-	-
10.Прочие операционные доходы	090	5682	4443	1239	27,89
11.Прочие операционные  расходы	100	6907	4146	2761	66,59
12.Внереализационные доходы	120	1482	4	1478	36950,00
13. Внереализационные расходы	130	2554	967	1587	164,12
14.Прибыль (убыток) до налогообложения	140	2584	725	1859	256,41
15. Налог на прибыль	150	-	-	-	-
16. Чистая прибыль отчетного периода	190	2584	1725	1859	256,41

 

Как видно из таблицы 1 предприятие прибыльное, однако за 2011 год им получена меньшая (по сравнению с 2010 годом) выручка от реализации продукции.

Управленческие расходы  снизили валовую прибыль, а операционные и внереализационные расходы  значительно снизили прибыль  до налогообложения. Однако очевиден рост чистой прибыли.

Рентабельность предприятия уменьшилась в 2011 году, что свидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО «Аланиястройинвест»

Таким образом, в целом  несмотря на увеличение расходов, предприятие получило прибыль по результатам финансово-хозяйственной деятельности в 2011 году в целом благодаря снижению себестоимости произведенных работ, услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ функционирования системы управления персоналом  в ЗАО «Аланиястройинвест».

 

Высшим органом управления общества является общее собрание его  участников. Управление в ЗАО «Аланиястройинвест» осуществляется единолично - директором.

Директор ЗАО «Аланиястройинвест» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура  ЗАО «Аланиястройинвест»  - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Структура управления предприятием представлена на рисунке 3.

Главный специалист по снабжению

 

Главный инженер

Заместитель директора по производству

Главный бухгалтер

Директор

Проектный отдел.

Отдел главного конструктора

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Производственный отдел

Диспетчерский отдел

Бухгалтера

Отдел координации субподрядчиков

Рис.3. Структура управления ЗАО «Аланиястройинвест»

1. Главный специалист по маркетингу и снабжению: руководит отделами снабжения и производственными предприятиями, составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе; осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения эффективности работы строительной организации; составляет сметы использования фондов экономического стимулирования.
2. Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики он руководит отделом главного конструктора, отделом главного энергетика и отделом главного механика.

Отдел главного механика и  энергетика объединяют в себе два  разных направления, но чаще всего ими  руководит один человек, так как  эти сферы тесно связаны между  собой. Главный механик организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механических мастерских.

Главный энергетик организует и контролирует эксплуатацию энергетического  хозяйства и связи на объектах треста; иногда ему поручают контроль за работой электромонтажных субподрядных организаций.

3. Заместитель директора по производству Производственный отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений треста планы технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.
4. Отдел главного бухгалтера

Отдел организации труда  и зарплаты разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных  планов по труду; подготавливает мероприятия  по повышению производительности труда  и правильному расходу фонда  заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный  хозяйственный расчет.

Состав работников по образованию  характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование. Среди специалистов имеют высшее образование - 50%,

среднее специальное - 50%.

Средний возраст руководителей  и специалистов 48 лет. На руководящих  должностях работают специалисты с  большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными  и личностными качествами, умеющие  принимать правильные решения.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников строительного  предприятия достаточно высокий, позволяющий  решать поставленные задачи.

Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

Ответственным этапом в анализе  использования предприятием кадров является изучение движения рабочей  силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих  показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время  работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные  профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда.

От оплаты труда зависит  рост реальных доходов и уровень  материального благосостояния работников. Предприятие обязано использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение  эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого предприятие  само определяет формы и системы  оплаты труда работников; вводит различные  доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д.). Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста  производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются  возможности для наращивания  темпов расширенного воспроизводства.

Для управленческого и  обслуживающего персонала в ЗАО \ принята повременно-премиальная  система оплаты труда, которая состоит  из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый  конечный результат и премии по итогам работы за квартал. Расчет заработной платы рабочим осуществляется после  выполнения задания. Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам (без премии) или по нормативам затрат труда и заработной платы. Сдельная оплата труда определяется как произведение объема услуг на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

Методы управления персоналом, используемые в ЗАО.

В компании применяются следующие  методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

• административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
• экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;
• социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный  и коммерческий директор.

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Стимулирование  труда.

Стимулирование труда  в компании ЗАО «Аланиястройинвест» организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СМР, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату и др.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Аланиястройинвест».

Предлагается принять  на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» (так как квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ЗАО «Аланиястройинвест» нет) - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Введения в штат новой  должности менеджера по персоналу  позволит получить существенные результаты. Например:

• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
• реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
• определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
• благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

 

Разработка  и внедрение программы развития корпоративной культуры.

Изменение стратегии бизнеса  требует смены типа корпоративной  культуры в компании. Например, если организация ставит перед собой  амбициозные цели, предполагающие бурное развитие и захват рынка в течение ограниченного времени,  то необходима работа по переходу к бизнес-ориентированной корпоративной культуре. Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры базируется на исследованиях внутри компании, изучении стратегического плана предприятия, определенных сроках, целях и бюджете.