Стратегическое управление на ОАО "Автоваз"

    Проведем  балльную оценку критериев привлекательности  рынка, результаты сведем в таблицу 8.

    Таблицу 8 – Привлекательность рынка

Наименования  критерия	Ранг  значимости	Баллы					Производительность Р*Б
		11	22	33	44	55
Размер  рынка	4					++	20
Размеры ключевых сегментов	2				=+		8
Диверсифицированность рынка	2		=+				4
Чувствительность  рынка к внешним ценам	4					=+	20
Склонность  к цикличность	1	=+					1
Склонность  к сезонности	1	=+					1
Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	4				=+		16
Сумма	18						70

 

    Ср_б==3,8 

    Вывод: из приведенной балльной оценки критериев привлекательности рынков можно сделать вывод, что привлекательность рынка средняя.

    Проведем  балльную оценку критериев стратегического  положения предприятия. Результаты сведем в таблицу 9.

    Таблица 9 – Стратегическое положение

Наименования  критерия	Ранг  значимости	Баллы					Производительность Р*Б
		11	22	33	44	55
Доля  фирмы на рынке	3				=+		12
Степень участие фирмы в диверсификации	3			=+			9
Влияние фирмы на рынок	4					=+	20
Характер  отношения фирмы к поставщикам	4					=+	20
Воздействие на позицию фирмы	3				=+		12
Сумма	17						73

 

    Ср_б==4,3 

    Вывод: из таблицы видно, что стратегическое положение нашего предприятия находится на высоком уровне.

    Сопоставив  привлекательность рынка и стратегическое положение предприятия мы видим, что по матрице Мак-Кинзи мы выбираем стратегию инвестирования и дальнейшего роста. Это можно увидеть на рисунке .

    

    Рисунок 2 – Матрица Мак-Кинзи.

    Вывод: проанализировав полученную информацию и выбрав подходящую стратегию дальнейшего развития предприятия, можно сказать, что АвтоВазу необходимо провести ряд мероприятий по укреплению своих позиций на авторынке. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Необходимо сделать упор на качество производимых автомобилей и разработку новых моделей для большего удовлетворения потребностей современных потребителей.

2.6 Новая стратегия и оценка эффективности реализации данной стратегии

 

    Проанализировав матрицу Мак - Кинзи мы выяснили, что нашему предприятию соответствует стратегия инвестировать и расти. Данные инвестиции нужны на разработку такого проекта, который будет пользоваться спросом и сможет конкурировать с другими автомобилями. Сможет улучшить положение предприятия на рынке, усилить его позиций. Таким проектом может стать создание совершенно нового для АвтоВаза автомобиля гибрида. Которые в настоящее время стали так популярны во всем мире.

    Гибридный автомобиль — автомобиль, использующий для привода ведущих колес разнородную энергию.

    Главной причиной начала производства легковых гибридов был рыночный спрос на подобные автомобили, вызванный высокими ценами на нефть и постоянным повышением требований к экологичности автомобилей. При этом совершенствование технологий и налоговые льготы производителям гибридов делает эти автомобили в некоторых случаях даже дешевле обычных. В некоторых странах владельцы гибридов освобождаются от уплаты дорожного налога и не платят за муниципальные парковки.

    Современными  автопроизводителями используется схема, позволяющая совмещать тягу ДВС и электродвигателя. Это позволяет  избежать работы ДВС в режиме малых  нагрузок, а также реализовывать  рекуперацию кинетической энергии, что повышает топливную эффективность  силовой установки.

    Так же у этих автомобилей есть ряд преимуществ таких как:

• экономичность;
• экологическая чистота;
• хорошие ходовые характеристики;
• обычная заправка топливом.

    Данные  качества этого автомобиля не могут  не понравиться покупателям. Если этот проект себя зарекомендует, то принесет предприятию не малую прибыль и упрочнит позиции на рынке.

    Для реализации данного проекта необходимо будет новое оборудование, квалифицированные  специалисты по сборке автомобилей  подобного вида. Так же будет правильным решение о покупки лицензии на использование платформ концерна Toyota для прототип своих новых моделей. Так как Toyota лидирует по количеству выпускаемых автомобилей – гибридов и выпускает их с 1997 года. Что говорит о большом опыте этого предприятия в создании данного вида автомобилей.

    Для реализации данного проекта, предприятию  необходимо провести ряд мероприятий:

1. разработать сам проект автомобиля;
2. провести исследования о заинтересованности покупателей данным видом автомобилей;
3. привлечь инвестиции;
4. приобрести лицензию на использование платформ концерна Toyota$
5. обновить оборудование данного вида автомобилей;
6. провести переобучение и повышение квалификации специалистов, участвующих в реализации проекта;
7. провести рекламную акцию, которая полностью раскроет все качества проекта и заинтересует покупателя.

    А качественный автомобиль в свою очередь  привлечет покупателей.

    Создав  новый проект, не стоит забывать и о уже выпускаемых моделях. Необходимо усилить контроль за производством  и качеством данных моделей. Еще один мероприятием может стать улучшение качества запасных частей на автомобили.

    Предполагаемый  размер инвестиций на данный проект:

• разработка проекта - 2 млн. долл.;
• покупка лицензии - 20 млн. долл.;
• обучение специалистов - 1 млн. долл.;
• обновление оборудования - 5 млн. долл.;
• прочие затраты на рекламу, усиление контроля за производством и другие мероприятия - 3 млн. долл.

     Общая сумма инвестиций на данный проект составляет 31 млн. долл.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

    Проанализировав первую часть данной работы можно  сделать несколько выводов:

1. В процессе реализации стратегии развития предприятия могут возникать различные виды рисковых ситуаций, обусловленные действием большого числа объективных и субъективных факторов. В этой связи исключительно важное практическое значение приобретает разработка системы управления рисками предприятий.
2. Одним из важнейших элементов системы управления рисками предприятия является оценка (измерение) их уровня, которая представляет собой достаточно сложную проблему теории рисков. В настоящее время принято выделять две основные категории измерителей риска:

• показатель чувствительности;

• вероятностные (статистические) величины.

3. Для оценки рисков в процессе стратегического планирования может использоваться показатель уровня риска, который должен определяться для каждой стратегии на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набором оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия считается реализованной при допустимом уровне риска, если достигаются заранее определенные отклонения от оценочных критериев. Вместе с тем механизм измерения данных отклонений достаточно сложен и весьма неоднозначен в применении. Для целей измерения риска необходимо первоначально исследовать всевозможные виды рисков, идентифицировать и классифицировать их. В этой связи важное значение приобретает развернутая классификация рисков.

    Проанализировав полученную информацию и выбрав подходящую стратегию дальнейшего развития предприятия, можно сказать, что АвтоВазу необходимо провести ряд мероприятий по укреплению своих позиций на авторынке. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Необходимо сделать упор на качество производимых автомобилей и разработку новых моделей для большего удовлетворения потребностей современных потребителей.

    И на основе всего, мы смогли сформулировать проект соответствующий выбранной стратегии – инвестировать и расти. Этот проект заключается в создании совершенно нового для нашего предприятия автомобиля гибрида. Данное мероприятие поднимет уровень предприятия, упрочнит его позиции на рынке, усилит конкурентоспособность и увеличит доходы.

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 
    

1. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент – М.: Питер, 2005.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. –М.: Экономистъ, 2005.
3. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. –М.: Экзамен, 2005.
4. Е.П. Голубков “Основы Маркетинга”, М.: 1999 г.
5. Ф. Котлер “Основы Маркетинга”, М.: 1990 г.
6. 4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1999.
7. 2. Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989 г.
8. 12. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд.., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2002 г.