Стратегическое управление

Еще одно определение  стратегии:

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Существует  4 группы правил:

1. правила, используемые при описании (или оценке) результатов деятельности в настоящем  и в перспективе. Качественная сторона – ориентиры, количественная – задание.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней  средой -  стратегия бизнеса;
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации – организационная концепция
4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность  - основные оперативные приемы.

 

Стратегия 2 и т.д.

Стратегия 1 (ориентир 2)

Ориентир 1 

Сравнить:  определение стратегии как

1. генерального плана действий (2 парадигма) и
2. как набора правил (3 парадигма).

 

Вспомнить:

Проблема – несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному

Цели - конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации; цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Стратегические цели – направлены на обеспечение жизнеспособности организации и защиты ее настоящего и будущего положения от внешних угроз.

Управленческое  решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии.

Стратегическая  задача – это проблема, связанная с предстоящим (!) событием (вне организации или внутри нее), которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.

Задачи:

1. связанные с сильными сторонами организации (открывающимися возможностями);
2. связанные со слабыми сторонами организации (с внешними угрозами)

 

Программа – комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированной по срокам, исполнителям и ресурсам.

Видение -  идеальное представление, желаемый образ организации комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего.

1. Анализ внешней  среды 

Карта системы  «организация – внешняя среда» (модель Надлера-Ташмена+ STEEP-анализ)

2. Модель «национального  ромба»

М.Поржера

? почему в  соперничестве стран одни побеждают,  а другие оказываются в проигрыше?

Поржер вводит 4 понятия:

1. «параметры факторов» - материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процесс организации в стране ее базирования (возможности или угрозы);
2. стратегия организаций;
3. параметры спроса;
4. родственные или поддерживающие отрасли.

 

Идея  концепции: конкурентное преимущество у отрасли в рамках государства определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, влияющими друг на друга

 

Ввел: правительство  и случай.

3. Модель движущих  сил по Левину:

Анализ исходный пункт для разработки стратегии

1. идентификация движущих сил;
2. исследование их влияния (на организацию, зону и т.д.)

 
 
 
 

Таким образом,

Анализ  внешней среды – это оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Это – инструмент, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Анализ внешней  среды (как правило), заканчивают составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

Форма такого анализа  может быть различной, но, как правило,

1. указаны два класса факторов возможности и угрозы (движущие и сдерживающие силы);
2. веса факторов – степень и оценка воздействия факторов (упомянутых сил) на организацию;

полезно расположить  факторы в порядке их ранжирования. 

Основные движущие силы называют доминантами. Их обычно 3-4. Основные факторы, определяющие успех, называют ключевыми факторами успеха (КФУ).

Например, возможны технологические, управленческие, маркетинговые  КФУ и др.

Можно выделить во внешнем окружении стратегические зоны:

Стратегическая  зона – сегмент окружения, на который организация имеет выход (или хочет его иметь).

Для нахождения стратегической зоны:

1. первый шаг – определение зон вне связей со структурой организации. Методы: МСА и анализ экспертных оценок
2. второй шаг – оценка перспектив каждого из субъектов окружения. Методы: а) анализ экспертных оценок б)  ранжирование (?) стратегических групп в случае монополистического рынка и в) оценки основных субъектов – организаций по различным параметрам в случае олигополистического рынка.

 

Решение о том, какую стратегию выбрать (чтобы  она была жизнеспособной) принимается не только на основании оценки внешней среды организации, но и с учетом оценки ее внутренней среды (простейшая схема: SWOT-анализ). Заметим, что анализ ситуации в самой организации предполагает изучение ее микросреды (см. рис. Со схемой Надлера – Ташмена), т.е. организация всегда рассматривается в среде.

Проведя анализ внешней среды и получив факторы, представляющие опасности и новые  возможности, необходимо оценить:

1. обладает ли организация внутренними силами, чтобы использовать возможности;
2. какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Иначе, это –  анализ сильных и слабых сторон организации.

Для диагностики  внутренних проблем используют управленческое обследование. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации.

Например: финансы, персонал, организационная культура, деятельность (производство), маркетинг  – 5 функциональных зон.

Под способностью организации будем понимать эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

Под потенциалом организации будем понимать ее потенциальные возможности сохранять или увеличивать ее способности в долгосрочном периоде.

Потенциал организации  определяется совокупностью параметров (это многомерная величина), определяющих возможность и способность организации эффективно функционировать в перспективе.

Статус  организации = a*С+b*П

Профиль организации – это комплексная оценка организации, характеризующая ее

1. специализацию,
2. организационно-технический уровень,
3. систему управления и
4. организационную культуру

Соответствие между профилем организации  и ее внешней средой обеспечивает нормальное функционирование (жизнеспособность) организации.

Это соответствие необходимо рассматривать в динамике: 
 

Оценка  стратегической ситуации включает 3 этапа:

1. сбор информации о настоящем положении организации  (об ИС) (о  профиле с учетом состояния внешней среды)
2. анализ отклонений от запланированного состояния (сильных и слабых сторон) Занимает центральное место
3. проектирование сценария как результат положения организации в будущем при сохранении запланированной стратегии.

Центральный момент здесь – выявление и анализ «стратегических разрывов»

«Стратегический разрыв» – разница между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющийся среде.

Стратегические  разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией. Стратегическим и текущим планированием и т.п. 

Венец проектирования сценария 0- стратегическое планирование.

Затем уточняются стратегические цели и алгоритм замыкается (формируется петля)

В п.3) (проектирования сценария) для определения стратегических задач организации необходимо ответить на следующие вопросы:

1. как соответствует действующая стратегия движущим силам?
2. Как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?
3. Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения статуса организации?
4. Как действующая стратегия защищает организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?
5. Как действующая стратегия защищает организацию от возможных нападок со стороны субъектов внешней среды?
6. Какие действия следует предпринять для упрочения способности  и потенциала организации?

Итак, чтобы прийти к стратегическому набору (выбору) необходимо действовать в соответствии со схемой: 

 

Здесь важен  переход от анализа микро- и макросреды организации к разработке альтернатив  при выборе  стратегии. И особенно мышление самого ЛПР и его видение  и определение ЖР.

На выбор стратегии оказывают влияние множество факторов:

• вид деятельности и сегмент рынка
• состояние внешнего окружения
• характер целей
• уровень риска
• структура (внутренняя) организации
• опыт реализации прошлых стратегий
• фактор времени

Стратегические  альтернативы – набор различных частных стратегий. Позволяющих достичь стратегические цели организации (во всем их многообразии) в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.

Первый шаг  в разработке стратегических альтернатив и их анализа – стратегическая сегментация, т.е. выделение отдельных сегментов внешнего окружения, на который организация имеет или хочет получить выход.

Важным элементом  стратегической сегментации внешнего окружения организации является выделение групп стратегического влияния. Это – различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п., а также бывших руководителей организации и владельцев крупных пакетов акций.

Группы стратегического  влияния оказывают сильное воздействие  на принятие управленческих решений. Характер этих воздействий относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегий развития организации.