Стратегическое управление

Для окончательной  разработки (доводки) корпоративной  стратегии необходимо проводить  оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии  посредством расчета стратегических соответствий между ними.

Для этого можно  применить матрицу СС (стратегического соответствия) сфер бизнеса.

                              Номер сферы бизнеса

                                                                  Корпоративное

                                                                  СС сферы бизнеса

Номер сферы

Бизнеса 

Где а_ij – стратегическое соответствие, выраженное в руб.части годовая, квартальная экономия или дополнительная прибыль

a_ij -  то же, в процентах к годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли

Заметим, что  матрица СС – это матрица связи  типа «объект-объект» портфельных  сфер  бизнеса. Для вычисления ее элементов; а также вместо номеров  сфер бизнеса беря сегменты соответствующих  многомерных рынков в результате МСА получим более тонкий анализ на стратегическое соответствие портфеля стратегий сфер бизнеса.

Применение  ФСА в стратегическом управлении

ФСА позволяет производить оценку параметров сложных систем и осуществлять их оптимизацию

ФСА – методология построения набора соотношений между удельными затратами по отедльным статьям и  получаемым по ним удельным результатам, при которых достигаются оптимальные значения параметров в рамках исследуемой системы.

ФСА можно использовать для выбора одной альтернативы из множества альтернатив. 

Пример.

Функции коррелируют  с целью стратегии. Функции связаны  между собой. Рассмотрим затраты  на их реализацию.

Реализация стратегии

Процессом реализации стратегии необходимо управлять.

При этом необходимо иметь структуру и организацию, способную эффективно в новых  условиях (быстро меняющиеся условия, в соответствии со стратегическим планом).

Выделяют три  уровня стратегических изменений в  организации:

1. коренная реорганизация – максимум трудностей с реализацией стратегии
2. радикальные изменения – связаны с глубокими структурными изменениями внутри организации
3. умеренные изменения

Для того, чтобы в организации  было стратегическое управление, в  ней должна быть внедрена система СУ. Это комплекс из 5ти взаимосвязанных составляющих: 

1. Стратегический  лидер. 1) имеет полномочия; 2) разделяет концепцию СУ и непрерывно ее совершенствует
2. Структура определяет эффективность функционирования системы СУ
3. Без адекватной культуры не может быть речи о системе СУ
4. Методология СУ – совокупность принципов СУ + набор практических инструментов.
5. «Кадры решают все»

Критерий внедренности системы СУ – степень совершенства и согласованности пяти этих элементов. 

Влияние структуры организации  на эффективность функционирования системы стратегического управления.

Структура организации оказывает существенное влияние на эффективность функционирования системы СУ в организации.

1. Функциональная структура предполагает выделение сфер деятельности.

Достоинства:

• эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;
• наибольшая пригодность для организаций не диверсифицированных;
• эффективность за счет масштабов и освоения на базе функциональных разграничений.

Недостатки:

• сложность координации различных функциональных подразделений;
• вероятность внутриорганизационной конкуренции и конфликтов;
• способствует излишней специализации и узости творческого мышления;
• ответственность лежит на главе  исполнительной власти;
• узкофункциональная близорукость препятствует инновационной деятельности.

 

2. Региональная  организационная  структура используется крупными организациями, ведущими дела в отдаленных друг от друга территориях и приспосабливающихся к специфике конкретных регионов.

Достоинства:

• возможность хорошей адаптации стратегии к условиям регионов;
• делегирует ответственность за получение прибыли на низшие управленческие уровни;
• хорошая координация внутри региональных подразделений.

Недостатки:

• сложность сохранения единого имиджа организации, когда региональные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;
• возможность возникновения дублирующих работ при недостаточной координации

 

 

3. Децентрализованная  структура предназначена для не слишком крупных и не диверсифицированных организаций.

Достоинства:

• хорошее средство децентрализации  и делегирования полномочий;
• предоставляет возможность президенту организации заниматься стратегическим управлением;
• четко определена ответственность управляющих за сферы деятельности и результаты в них.

Недостатки:

• возможно дублирование деятельности, вызывающее рост затрат;
• проблема разграничения централизованной и децентрализованной деятельности;
• конкуренция между сферами за общекорпоративные ресурсы;
• потеря контакта между руководителями различных уровней.

 

4. Структура стратегических групп предназначена для широко диверсифицированных организаций.

Стратегическая  группа – укрупненное корпоративное формирование, состоящее из связанно диверсифицированных сфер деятельности

Достоинства:

• единственно правильное решение для крупных, широко диверсифицированных организаций;
• в рамках СГ максимальное использование СС в организации;
• четко распределены полномочия;
• упрощает работу корпоративных управленцев;

Недостатки:

• требует разработки четких процедур и должностных обязанностей;
• СГ должны быть формированы на основе СС (иначе будет только хуже)

5. Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность определяется характером деятельности.

Достоинства:

• предоставляет относительно равные права субъектам во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимание;
• позволяет эффективно использовать СС;
• способствует кооперации между подразделениями

Недостатки:

• сложна в управлении;
• трудно определить и поддерживать баланс между двумя линиями управления;
• может способствовать излишней бюрократии и препятствовать инновациям.

сетевые формы  организации: внутренние сети; стабильные сети; динамические сети.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер посредством:

• приобретения организаций;
• создания организаций «с нуля»;
• создание совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут  являться синергетические эффекты.

Синергетические эффекты могут проявляться в снижении интегральных корпоративных издержек и возникать за счет многофункционального использования ресурсов.

В СУ синергетические  эффекты называют стратегическими соответствиями (СС).

Стратегические соответствия – сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга.

Так, например, управленческие СС – единые системы управления и обучения, единые управляющие.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса.

Связанно диверсифицированные  организации называют концернами.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называют конгломератами.

Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют  между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации – снижение риска для конгломерата в целом.

Доходность конгломерата в целом зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы.

В периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание  имеют корпоративные структуры типа концерна, т.е. связанно диверсифицированные организации