Анализ внешней и внутренней среды организации

    Возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.  Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

    Рыночные  угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. 

            Рис.4. Матрица SWOT-анализа

    Один  и тот же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и  возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к  увеличению числа покупателей. [4]

    SNW – анализ – это усовершенствованный  SWOT-анализ.

    Strength (сильная сторона),

    Neutral (нейтральноя сторона),

    Weakness (слабая сторона).

    В отличие от анализа слабых и сильных  сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только один в состоянии S». Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу:

      Таблица 2. Матрица  SNW – анализа

Наименование  позиции	Качественная  оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации
Информационная  технология
Инновации
Дополнительные  стратегические позиции (с учетом специфики)

 
 
 
 
 

1.3. Методы анализа  внешней среды  организации 

    Анализ  внешней среды представляет собой  оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков  и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

    Проведя анализ внешней среды и получив  данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые  возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. 

    Метод, который используют для диагностики  внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Также эффективным методом анализа  внешней среды следует назвать PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

• политических (Policy),
• экономических (Economy),
• социальных (Society),
• технологических (Technology)

    аспектов  внешней среды, которые могут  повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и получение  ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

    Основные  положения PEST – Анализа:

    “Стратегический анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

    Нельзя  полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

    PEST – Анализ не является общим  для всех организаций, так как  для каждой из них существует  свой особый набор ключевых  факторов.[7]

    Таблица 2. Матрица анализа  внешней среды

Социальные  факторы	Технологические факторы
1. Демографические изменения       2. Изменение структуры доходов       3. Отношение к труду и отдыху       4. Социальная мобильность населения       5. Активность потребителей	1.Государственная  техническая политика       2. Значимые тенденции в области НИОКР       3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)       4. Новые патенты
Экономические факторы	Политические  факторы
1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)       2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования       3. Уровень инфляции       4. Уровень безработицы       5. Цены на ресурсы	1. Правительственная стабильность       2. Изменение законодательства       3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности       4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли       5. Налоговая политика

Выделяют  следующие этапы:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная оценка для данного. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

    Далее для анализа деятельности предприятия  производится отраслевой анализ и присваиваются  характеристики отраслевого окружения. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

     Для того, чтобы оценить позиции организации  на рынке, необходимо проанализировать влияние факторов конкуренции. Для  этого самым оптимальным методом  будет модель анализа конкуренции М. Портера.

     Данная  модель основана на оценке степени  конкуренции. Привлекательность и  прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

     1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

     2. Конкуренция со стороны товаров,  являющихся заменителями и конкурентоспособных  с точки зрения цены.

     3. Угроза появления новых конкурентов.

     4. Экономические возможности и  торговые способности поставщиков.

     5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

     Чем сильнее воздействие перечисленных  факторов, тем более ограниченными  становятся возможности каждого  предприятия для установления высоких  цен и получения прибыли. Сильная  конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

     В краткосрочном периоде факторы  конкуренции определяют ограничения  деловой активности предприятия. В  долгосрочной же перспективе отдельные  из них могут служить основой  для достижения успеха. Поэтому главная  задача предприятия в такой ситуации – выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.

     Из  пяти факторов конкуренции в отрасли  доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при  разработке конкурентной стратегии предприятия.

     Модель  анализа конкуренции представлена на рис.6. 

     Рис.5 Модель анализа конкуренции  по М.Портеру

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Инжет».

      2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия. 

      Общество с ограниченной ответственностью «Инжет» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 1999 года. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Инжет».

      Срок  деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества,  либо по основаниям, предусмотренным действующим  Российским Законодательством.

      Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

      Согласно  Устава предприятия основными видами деятельности Общества являются:

1. Разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.
2. Сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.
3. Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.
4. Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.
5. Оказание посреднических услуг.
6. Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям.
7. Создание и развитие производства товаров народного потребления.
8. Создание и развитие производства стройматериалов.
9. Обучение основам работы на ПЭВМ, разработка ПО.
10. Научно-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.
11. Металлообработка и деревообработка.
12. Организация производства и размещение заказов на изготовление сырья материалов и изделий.
13. Производство и реализация продуктов питания.

      Структура управления ООО «Инжет»: директор, заместитель  директора, который также является руководителем группы сырья и  материалов, главный бухгалтер.   Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Инжет» построена по линейному принципу, предусматривает вертикальную иерархию  и выглядит следующим образом: