Анализ внешней и внутренней среды организации

 

 

 
 

 
 
 

Рис.6 Организационная  структура ООО  «Инжет»

      Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации большое количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

      Высшим  органом управления Общества является общее собрание его Участников. Оно  состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками  своих представителей. Представители  Участников могут быть постоянными  или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Общества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Общества. Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества.

      Директор  и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление сырья и материалов, а также  снабжением заводов металлопрокатом и химическим сырьем. Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет  главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

      ООО «Инжет», оно является многофункциональным  предприятием, производящим товары и услуги.

      Ниже  представлены направления деятельности ООО «Инжет» и динамика основных экономических показателей деятельности организации за период 3 года . В курсовой работе будет проведен анализ одного направления деятельности фирмы, которое  связано с обслуживанием линий мобильной связи  и является наиболее доходным из всех остальных. 

 

      

      2.2.  Анализ  внешней среды ООО «Инжет» 

      Стратегический  анализ внешней среды состоит  из нескольких этапов. Первый - определение  доминирующих в отрасли экономических  характеристик. Обычно к ним относят:

• размеры рынка;
• области конкурентного соперничества;
• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
• число покупателей и их относительные размеры;
• легкость входа и выхода в отрасль;
• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
• уровень технологических изменений в процессе производства;
• влияние экономики на масштабы производства,  маркетинг;
• является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

      Внешней средой функционирования ООО «Инжет» является рынок торговли продуктами питания. Данный рынок характеризуется постоянным ростом, широким ассортиментом продукции, наличием на рынке огромного числа продавцов и покупателей.  На рынке присутствует высокая степень конкуренции, в большинстве случаев это небольшие организации-продавцы, конкурентная борьба идет в основном ценовыми методами. Барьеры входа на рынок практически отсутствуют, так же как и барьеры выхода.

      Следующий этап анализа внешней среды –  определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке – специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании.

      Ключевыми факторами успеха на рынке продажи  продуктов питания являются высокое  качество продукции, лидерство в  издержках, приемлемые цены, широкий  ассортимент, известность у клиентов, активная рекламная и маркетинговая деятельность.

      Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в  самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно  сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.

      Ключевые  факторы успеха меняются при переходе от одной области к другой, а  также с течением времени  в  границах одной и той же области  по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.[18]

      Эффективным методом анализа внешней среды в данном случае выступает PEST-анализ.  Порядок проведения анализа. Выделяют следующие  основные этапы:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

Таблица 4. Влияние факторов внешней среды  на деятельность организации

Факторы		Степень влияния	Направ-ленность
P	Правительственная стабильность Изменение законодательства Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности Государственное регулирование конкуренции в отрасли Налоговая политика	2       1       2       1       2       1       1	+       +       -       -       -       -       -
E	Общая характеристика экономической ситуации Уровень инфляции Уровень цен на ресурсы Курс национальной валюты	3        2       2       1	+        +       +       +
S	Активность потребителей Платёжеспособность населения Изменение структуры дохода Уровень жизни в обществе Уровень безработицы	2       3       2       2       1	-       -       -       +       -
T	Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) Новые методы производства Новые патенты Применение инновационных технологий в торговле, совершенствование сервиса	3       2       2        1        2	+       +       +        +        +

      При анализе используются следующие  критерии оценки: степень влияния  на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного  влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, - негативное). Можно сделать вывод, что наиболее сильное влияние на организацию оказывают экономические факторы внешней среды, это связано со спецификой деятельности ООО «Инжет». Также важными для предприятия являются социальные факторы. Далее определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная оценка для данного. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Результаты анализа внешних стратегических факторов для ООО «Инжет» в таблице 5.

      Таблица 5. Степень влияния  внешних факторов на деятельность предприятия

Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная  оценка       Возможности                               Расширение рынка       0,1       4       0,4       Расширение ассортимента       0,10       2       0,2       Новые клиенты       0,20       4       0,8       Расширение видов  деятельности               0,15       4       0,6       Угрозы                               Изменчивость рынка       0,15       4       0,6       Конкуренция на внутреннем рынке       0,10       4       0,4       Новые товары       0,15       2       0,3       Снижение активности потребителей       0,10       2       0,2       Суммарная оценка              1,0               3,5

            В данном случае оценка 3,5 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

            Далее для анализа  деятельности предприятия производится отраслевой анализ и присваиваются  характеристики отраслевого окружения. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

     При проведении отраслевого анализа  основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном  потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

     Выделяют  следующие стадии анализа отрасли:

     • определение экономических характеристик отраслевого окружения;

     • оценка степени конкуренции;

     • выявление движущих сил конкуренции;

     • определение ключевых факторов успеха;

     • заключение о степени привлекательности отрасли.

     Определение экономических характеристик отраслевого  окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

     • размеры рынка;

     • масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

     • темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

     • структура конкуренции:

     • количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

     • число потребителей и их финансовые возможности;

     • степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);

     • темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

     • степень продуктовой дифференциации;

     • величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;