Автор: Пользователь скрыл имя, 12 Мая 2012 в 12:00, контрольная работа
Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.
Целью данного проекта является изучение теоретической базы для проведения изучения внешней и внутренней среды компании, определение ключевых компонентов обоих сред и предоставление методик для их изучения.
Введение
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ОБЩАЯ СРЕДА
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ
ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ОБЩЕЙ И КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДОЙ
ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
ТЕОРИЯ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ
ДРУГИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
МЕТОДЫ АНАЛИЗА СРЕД
PEST – АНАЛИЗ
МАТРИЦА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ
МАТРИЦА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНЫХ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ
КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП
ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ
ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦА КОНКУРЕНТОВ
Вес
СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗИРУЕМОГО РАЗВИТИЯ
МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ
Возможности
Угрозы
ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ
ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
МАТРИЦА АНАЛИЗА СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН
Сильные стороны
Слабые стороны
SNW – АНАЛИЗ
ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ
SWOT – АНАЛИЗ
Заключение
ССЫЛКИ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Методики расчетов приведены в приложении 7.
Полученные коэффициенты сравниваются с теми же прошлых лет для получения информации о развитии компании, а также со средними показателями по отрасли для получения информации о результате деятельности компании по сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами.
Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.65
|
| Вес | Рэйтинг | Результат | Коментарии |
Сильные стороны | |||||
1 |
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
Слабые стороны | |||||
1 |
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 136.
Пример матрицы анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении 8.
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».66
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции |
| |||||||
|
| Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) | ||||||
1 | Стратегия организации |
|
|
| ||||||
2 | Бизнес-стратегии (в целом), в том числе |
|
|
| ||||||
2,1 | Бизнес 1 |
|
|
| ||||||
2,2 | Бизнес 2 |
|
|
| ||||||
2,3 | Бизнес 3 |
|
|
| ||||||
2,4 | Бизнес 4 |
|
|
| ||||||
2,5 | Бизнес 5 |
|
|
| ||||||
3 | Оргструктура |
|
|
| ||||||
4 | Финансы, как общее финансовое положение |
|
|
| ||||||
4,1 | Финансф как состояние текущего баланса |
|
|
| ||||||
4,2 | Финансы как уровень бух. Учета |
|
|
| ||||||
4,3 | Финансы как финструктура |
|
|
| ||||||
4,4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов |
|
|
| ||||||
4,5 | Финансы как уровень финансового менеджмента |
|
|
| ||||||
5 | Продукт как конкурентноспособность в целом |
|
|
| ||||||
5,1 | Продукт 1 |
|
|
| ||||||
5,2 | Продукт 2 |
|
|
| ||||||
5,3 | Продукт 3 |
|
|
| ||||||
5,4 | Продукт 4 |
|
|
| ||||||
5,5 | Продукт 5 |
|
|
| ||||||
6 | Структура затрат (в целом), в том числе |
|
|
| ||||||
6,1 | Бизнес 1 |
|
|
| ||||||
6,2 | Бизнес 2 |
|
|
| ||||||
6,3 | Бизнес 3 |
|
|
| ||||||
6,4 | Бизнес 4 |
|
|
| ||||||
6,5 | Бизнес 5 |
|
|
| ||||||
7 | Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе |
|
|
| ||||||
7,1 | Как материальная структура |
|
|
|
| |||||
7,2 | Как уменеие торговать |
|
|
| ||||||
8 | Информационная технология |
|
|
| ||||||
9 | Инновации как способ к реализации на рынке продуктов |
|
|
| ||||||
10 | Способность к лидерству в целом, в том числе |
|
|
| ||||||
10,1 | Способность к лидерству 1 ого лица |
|
|
| ||||||
10,2 | Способность к лидерству всего персонала |
|
|
| ||||||
10,3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов |
|
|
| ||||||
11 | Уровень производства в целом, в том числе |
|
|
| ||||||
11,1 | Качество материальной базы |
|
|
| ||||||
11,2 | Как качество инженеров |
|
|
| ||||||
11,3 | Как качество рабочих |
|
|
| ||||||
12 | Уровень маркетинга |
|
|
| ||||||
13 | Уровень менеджмента |
|
|
| ||||||
14 | Качество торговой марки |
|
|
| ||||||
15 | Качество персонала |
|
|
| ||||||
16 | Репутация на рынке |
|
|
| ||||||
17 | Репутация как работодателя |
|
|
| ||||||
18 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе |
|
|
| ||||||
18,1 | С федеральным правительством |
|
|
| ||||||
18,2 | С правительством субъекта федерации |
|
|
| ||||||
18,3 | С органами местного самоуправления |
|
|
| ||||||
18,4 | С системой налогового контроля |
|
|
| ||||||
19 | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе |
|
|
| ||||||
19,1 | с корпоративными |
|
|
| ||||||
19,2 | с отраслевыми |
|
|
| ||||||
20 | Оношение со смежниками |
|
|
| ||||||
21 | Инновации как исследования и разработки |
|
|
| ||||||
22 | Послепродажное обслуживание |
|
|
| ||||||
23 | Степень вертикальной интегрированности |
|
|
| ||||||
24 | Корпоративная культура |
|
|
| ||||||
25 | Стратегичесике альянсы |
|
|
| ||||||
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) |
| |||||||||
26 |
|
|
|
| ||||||
27 |
|
|
|
| ||||||
28 |
|
|
|
| ||||||
29 |
|
|
|
| ||||||
30 |
|
|
|
| ||||||
Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр. 72-74.
Таблица анализа микросреды предназначена для выявления и анализа всех заинтересованых сторон в деятельности компании. Её аналог – это таблица анализа макро среды. Для того чтобы составить данную таблицу необходимо в первую очередь определить ключевых игроков в организации. Затем нужно определить потенциальное влияние каждого из них на организацию. Следующим шагом нужно разбить всех игроков на сильные и слабые стороны компании, после чего оценить их важность для организации. Последним шагом будет определение приоритетных целей для компании.67
Пример матрицы анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении 9.
«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности».68 На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.
Таблица SWOT – анализа приведена ниже.
№ | Factors | Internal | External |
| Positive | Strengths | Opportunities |
1 |
|
|
|
2 |
|
|
|
3 |
|
|
|
4 |
|
|
|
5 |
|
|
|
6 |
|
|
|
7 |
|
|
|
8 |
|
|
|
9 |
|
|
|
10 |
|
|
|
| Negative | Weaknesses | Threats |
1 |
|
|
|
2 |
|
|
|
3 |
|
|
|
4 |
|
|
|
5 |
|
|
|
6 |
|
|
|
7 |
|
|
|
8 |
|
|
|
9 |
|
|
|
10 |
|
|
|
Источник: Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online]. Available:
http://www.mapnp.org/library/
SWOT: Strategic Planning Process Worksheet
Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
1. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 39; Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online]. Available:
http://www.mapnp.org/library/
2. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 45
3. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Pp. 80
4. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Pp. 82
5. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York: Worth Publishers. pp. 79
6. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York: Worth Publishers. pp. 83
7. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 49
8. О.Виханский (2 Издание). (2002). Стратегическое Управление. Москва: Гордерике стр. 58-89
9. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск.
10. О.П. Глудкин., И.М. Горбунов., А.П. Гуров., Ю.Б. Зорин (1999). Всеобщее Управление Качеством Москва: Радио и связь рр.333-334, 338
11. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York: Worth Publishers. pp. 85-93
12. Junior Achievement (1999) Прикладная Экономика Москва: ПРИН-ДИ р. 139
13. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York: Worth Publishers. pp. 114-115
14. Мехоношин К.А. (2002). Конкурентная Среда (лекция). Иркутск
15. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 55-61; Мехоношин К.А. (2002). Конкурентная Среда (лекция). Иркутск
16. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York: Worth Publishers. pp. 100
17. Identifying Strategic Groups in Services Through Cluster [No date] Online. Available: www.sbaer.uca.edu/Research/
18. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск.
19. Strategic Groups, Exit Barriers and Strategy Decision Constraints in High Tech Companies [No date] James L. Hoyt., Online. Available:
http://spectrum.troyst.edu/~
20. Strategies Used by Timber Truck Transport Companies to Ensure Business Success [1993] Mäkinen, P., Online. Available:
http://www.metla.fi/julkaisut/
21. Стратегия Организации [1996] Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое Управление Организацией [Online]. Available: www.nsu.ru/psych/konspekt/k20/
22. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 66
23. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Pp. 102
24. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск.
25. George A. Steiner (1980). Strategic Planning. London: Collier Macmillan Publishing Co., Inc. pp 244; William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York: Worth Publishers. pp. 135
26. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Pp. 184
27. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 115-117
28. UMUC Library Services [no date]. Resource-Based view of the firm. [Online]. Available:
http://contentserver.epnet.
29. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp.75,76
30. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp.75,76
31. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp.75-77
32. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 75, 77
33. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 75, 77
34. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 78,79
35. О.Виханский (2 Издание). (2002). Стратегическое Управление. Москва: Гордерике стр. 55
36. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 79,80
37. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 79,80
38. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 79,80
39. Б.З. Мильнер (1999). Теория Организаций. Москва: Инфра – М.
40. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, p. 121
41. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 86
42. О.Виханский (2 Издание). (2002). Стратегическое Управление. Москва: Гордерике стр. 56