Формы и виды предпринимательской деятельности. Стратегия предпринимательской деятельности

Стратегический подход к управлению предприятием требует систематического анализа ключевых аспектов для выработки эффективной стратегии. Планирование стратегии для предприятия – это дело, в котором принимают участие собственники, правление, исполнительная дирекция предприятия.

И. Ансофф   выделяет   несколько   отличительных   особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки  стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии  отпадает, как только реальный  ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной  информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Двумя составными частями общего планирования деятельности предприятия являются стратегическое и оперативное планирование. Решение стратегических задач предприятия отражается в его стратегическом плане. Он может не включаться в полном объеме в состав бизнес-плана, но определяет его основные направления. Некоторые предприятия не составляют стратегических планов. Для решения тактических задач составляются операционный план (производственная программа) и финансовый план, который позволит определить экономический эффект от предполагаемых изменений. Они обычно непосредственно формируют бизнес-план.

Стратегическое планирование – это определение общих институциональных задач, которые выражаются в миссии предприятия, его целях и задачах. Разработка общего стратегического плана должна осуществляться каждые 3-5 лет, но с изменением внутренней и внешней среды требуется его корректировка.

Оперативное планирование разрабатывает пути достижения поставленных целей и задач, определяет сроки реализации разработанной стратегии, этапы ее воплощения в жизнь, контроль за выполнением поставленных оперативных задач.

Основу стратегического подхода к планированию  составляет ряд положений:

отказ от экстраполяции (продления  сложившихся тенденций) в пользу прогнозирования изменений внешней среды на основе обобщенной и неточной информации;

адаптационная направленность плана, т.е. учет возможностей приспособления к изменяющимся условиям;

активный и опережающий характер планирования;

постановка четких целей и изменение  вектора планирования: вместо  «из  настоящего к будущему» процесс «из будущего к настоящему»;

формирование и развитие конкурентных преимуществ, обеспечение потенциала для  будущей успешной деятельности организации;

разработка общих направлений  развития без их детализации;

выбор одного из нескольких возможных  вариантов развития.

Поэтому слова «перспективное», «долгосрочное», «стратегическое» не являются синонимами, и общим для них является только длительный горизонт планирования. Наиболее последовательно основные моменты стратегического планирования можно рассмотреть по этапам разработки стратегии. В литературе основным этапам стратегического планирования уделено много внимания, причем различные авторы по-разному определяют как их количество, так и содержание каждого этапа.

Укрупненно выделяют 3 этапа: стратегический анализ, целеполагание, стратегический выбор. Есть различия и в определении последовательности этапов: ряд авторов предлагают начинать процесс стратегического планирования с целеполагания, другие считают, что целеполаганию должен предшествовать стратегический анализ.

На этапе целеполагания необходимо выделить формулировку миссии организации, стратегический анализ подразделить на этапы анализа внешней среды и  внутренней среды организации, отдельно провести анализ стратегических альтернатив.

Некоторые авторы предлагают выделить дополнительно три таких этапа как определение объема и структуры потребностей объекта планирования, выявление объема и структуры ресурсов, согласование потребностей и ресурсов. Предлагают также отнести к этапам стратегического планирования процессы реализации намеченного плана, а также контроля над его выполнением. Действительно, современные менеджеры все более склоняются к тому мнению, что «способность претворить стратегию в жизнь более важна, чем сама стратегия».

7. Анализ окружающей среды

Существует два основных метода анализа окружающей среды при стратегическом планировании SWOT-анализ и "бенчмаркинг".

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения.

– Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

– Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

– Возможности (Opportunities) - факторы внешней  среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

– Угрозы (Threats) – факторы, которые  могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Таким образом, SWOT-анализ объединяет характеристику внешней и внутренней среды предприятия. Алгоритм проведения SWOT-анализа:

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия:

Сильные и слабые стороны отражают внутреннюю среду деятельности предприятия, которая находит отражение в анализе:

-  рынка потребителей продукции или услуг предприятия, ассортимента предложения, структуры собственников, возможности привлечения новых участников;

-  кадров, отражающих их профессиональную подготовку, опыта работы;

- финансов (структура активов, пассивов, возможности увеличения пассивов);

- материально-технических ресурсов (наличие необходимых ресурсов  и оргтехники и программного обеспечения).

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Возможности и угрозы характеризуют  внешнюю среду деятельности предприятия, которая находит отражение в следующих позициях:

-  состояние экономических процессов  в обществе, уровень инфляции, структурные  сдвиги в экономике страны в целом и в экономическом развитии региона;

- законодательство и политика  государства (законы, налоговая политике, политика Центрального банка);

-  состояние рынка (уровень  спроса на товары, предложение, конкуренты);

- форс-мажорные обстоятельства (стихийные бедствия, погодные условия, экономический кризис).

Шаг 3. Итоги анализа структурируются в форме так называемой SWOT-таблицы.

SWOT - анализ предприятия

ВНЕШНЯЯ СРЕДА
УГРОЗЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Шаг 4. После завершения оценки внешнего и внутреннего положения разрабатывается стратегический обзор, который должен:

• показать направления использования сильных сторон кооператива;
• определить направления улучшения ситуации, связанной со слабыми сторонами;
• определить, каким образом использовать потенциальные возможности развития;
• отразить пути минимизации потенциальных угроз, с которыми может столкнуться кооператив.

Откуда взять информацию для  проведения SWOT-анализа?

Большая часть необходимой для  проведения SWOT-анализа информации имеется в распоряжении руководства предприятия. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах предприятия. Все, что нужно сделать – это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов по работе с пайщиками, переговорив с работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если к сбору и анализу информации будут привлечены несколько ключевых сотрудников предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.

Информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Вот несколько источников, из которых вы можете почерпнуть полезные сведения:

1. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые  иногда публикуются в некоторых газетах (например, «Деловой Петербург», «Ведомости» и др.) и журналах (например, «Практический маркетинг», «Эксклюзивный маркетинг» и т.п.);

2. отчеты и сборники Госкомстата  (информация о численности населения,  уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);

3. наконец, необходимую информацию  можно получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.

SWOT-анализ поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле "бенчмаркинг" - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

На основе анализа ситуации и опыта других предприятий формулируются миссия и стратегические цели предприятия. Те, кто считает  анализ вторым этапом, полагают, что миссия должна быть сформулирована ранее, а анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

8. Миссия и стратегические цели

Процесс постановки целей в стратегическом планировании, состоит из определения миссии и непосредственно процесса формулирования стратегических целей развития организации.

Античный философ Аристотель определял миссию как «то, ради чего нечто существует», и получение прибыли, как одна из важнейших целей развития предприятий, не является здесь единственной. Основной, определяющий направление развития организации вопрос, на который должны дать ответ главные руководители, состоит в следующем: «Каково наше видение компании, что мы намерены сделать и чего добиться?»; «Что компания намерена делать и чем стать?» – в этом и состоит миссия. Официально провозглашенная миссия  должна отразить необходимость и законность  существования данного предприятия,  полезность его продукции и услуг для различных групп населения. Специалисты полагают, что по тому, как предприятие формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна его стратегия действий.

Заявление о миссии определяет характер бизнеса компании и создает ясное видение того, что компания намеревается сделать для своих клиентов. При этом руководители должны четко понимать, каких результатов они стремятся достичь. Она должна быть дополнена концепциями будущей структуры компании и долгосрочного (на 5-10 лет) направления ее развития. Под видением понимается замысел будущего бизнеса, без которого организация становится бесформенной. Выработка ви*дения - это творческий слабоформализуемый процесс, для которого нужна специальная методика.  Ви*дение не содержит в себе конкретных указаний  относительно того, что, как и в какие сроки следует делать, но оно придает  управленческим действиям целенаправленность. В рамках стратегического планирования  ви*дение – это то будущее, которое предопределяет настоящее.

Разработав и доведя до всех миссию и стратегическое видение организации, руководители создают у своих работников «чувство цели» и обосновывают направления ее развития в будущем. С этой точки зрения миссия - это своеобразная  философская, социальная установка организации, описанная с помощью коротких броских изречений.

Миссия должна получить развитие в формулировке стратегических целей. Без этого она не станет частью стратегии и обычно недостижима. Основное отличие цели от миссии или видения состоит в то, что она должна быть более определенной и достижимой в обозримой перспективе.

Главной стратегической целью организации является не рост прибыли, а ее устойчивость, выживание, связанное с решением существующих проблем.

В процессе постановки стратегических целей необходимо использование проблемного похода.  Именно направленность  на выявление проблем и разработку путей их решения  даст возможность установления не только важных, но и реальных целей.

Американские ученые Р. Каплан и  Д. Нортон рекомендуют для этого  классифицировать направления анализа и постановки целей по четырем основным  сферам деятельности, которые есть у каждого предприятия:

- финансы; 

- клиентская (сбытовая) составляющая;

- внутренние бизнес – процессы (производство);

- обучение и развитие (кадры).

В соответствующей форме указываются  те проблемы,  решение которых  позволит приблизиться к желаемому состоянию и зависит  во многом от самого предприятия.  Затем по каждой из  выявленных  проблем намечаются направления ее решения и формулируются  соответствующие цели.

Стратегические цели по различным направлениям должны быть согласованы между собой. Стратегические цели организаций должны  включать в себя общественные цели, согласовываться с ними. Для конкретизации стратегических целей и обеспечения действенности  стратегического  управления  разрабатывается система показателей, позволяющих оценить достижение цели. На их основе формируется стратегический план.