Формы и виды предпринимательской деятельности. Стратегия предпринимательской деятельности

Р. Каплан и Д. Нортон создали перспективную методику, основанную на  системе сбалансированных показателей. Они утверждают, что данная методика показывает свою эффективность в организациях самых разнообразных сфер и масштабов деятельности. Система сбалансированных показателей предполагает установление  по 2-5 показателей (индикаторов), позволяющих измерить усилия  по достижению намеченных целей в каждой из четырех основных  сфер деятельности. Важным принципом методики   является  широкое использование нефинансовых показателей оценки целей, которые дополняют финансовые и позволяют сбалансировать их недостатки.

Авторы предлагают подразделять такие  индикаторы на опережающие и отсроченные. Опережающие индикаторы позволяют определить факторы достижения целей, измеряемых  отсроченными индикаторами. На основе опережающих индикаторов  можно построить систему оценки и поощрения рядовых  работников и специалистов для вовлечения всего коллектива в процесс выполнения стратегического плана. 

9. Разработка стратегических инициатив и стратегический план

При завершении стадии разработки базовой  стратегии развития  наступает  стадия стратегического планирования, т.е. воплощения основных стратегических целей в стратегические инициативы.

При этом под стратегическими инициативами понимаются мероприятия, проекты и программы, реализация которых  необходима для ликвидации разрыва  между стратегическими целями и имеющимися возможностями.

Дальнейшая работа  в области планирования связана с:

-  конкретизацией стратегических  инициатив, 

- формированием функциональных  стратегий развития предприятия, 

- разработкой бизнес-проектов,

- составлением годового плана. 

Стратегия, таким образом, – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение иных результатов деятельности, определяемых стратегическими целями. Управленческий план охватывает все основные функции и подразделения организации: производство, финансы, маркетинг, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.

Вырабатывая стратегию, необходимо ответить на вопросы:

• как достичь поставленных целей по производительности,
• как победить конкурентов,
• как обеспечить устойчивую конкурентоспособность,
• как укрепить долгосрочную деловую позицию организации,
• как сделать реальным стратегическое видение компании.

Обладающие низким приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли дивиденды и проценты по вкладам и займам) и обычные управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на стратегию.

Формирование стратегии - задача не только для старших руководителей. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На 1-м уровне разрабатывается стратегия для Компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На 2-м - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса), на 3-м – стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На 4-м уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).

Для недиверсифицированных предприятий стратегия может разрабатываться для меньшего числа уровней (2-3). Для небольших предприятий достаточно 2-х уровней: стратегия бизнеса и функциональная стратегия для каждой службы.

Под термином стратегия бизнеса (или стратегия на уровне бизнеса) понимается управленческий план одного конкретного рода деятельности. Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию предприятия на рынке. Для этого стратегия бизнеса должна рассматривать в основном:

а) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на бизнес областях;

б) разработку рыночных подходов и  действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности;

с) объединение стратегических инициатив  функциональных подразделений;

д) решение конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.

Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой способность его разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание устойчивого конкурентного преимущества. При наличии конкурентного преимущества компания имеет перспективы добиться успеха в отрасли и получить прибыльность выше средней по отрасли. Формирование стратегии, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани:

1) принятие решения о том,  где компания имеет наибольшие  шансы получения конкурентного преимущества;

2) разработку таких услуг, которые  обладают значительной привлекательностью  для потребителей и могут выделить СКПК среди конкурентов;

3) нейтрализацию конкурентных действий  компаний-соперников.

Разработка стратегического плана на уровне предприятия может опираться на существующие методики:

1) А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили в группе конкурентных стратегию оптимальных издержек, направленную на повышение ценности товара за счет более высокого качества. 

2) М. И. Кныш  предложил классифицировать конкурентные стратегии по четырем типам: «силовые», «нишевые», «приспособительные» и «пионерские».

3) У Р. Каплана и Д. Нортона в обзоре типичных стратегий упомянуты доверительные отношения с клиентами, лидерство продукта, «система замкнутости», «стоимостное новаторство» и т.д. 

4) Л. Е. Басовский рассматривает в качестве универсальных стратегии роста, ограниченного роста и  сокращения. 

5) Дальнейший обзор позволяет обнаружить такие виды стратегий, как захват рынка, развитие рынка, совместное предприятие, развитие продукта, формирование «точек роста», выживания, разворота, отделения, и т.д.  Есть даже вариант стратегии сочетания всех альтернатив.

Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия.

К 3 наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся:

1) стремление стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издержек);

2) индивидуализация или дифференциация услуг, лучшее обслуживания потребителей;

3) внедрение в узкую рыночную  нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов своих покупателей.

Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности. Некоторые внешние изменения могут потребовать незначительной реакции или не потребовать вообще никакого ответа, тогда как другие предполагают существенный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешних условий могут создать непреодолимые стратегические барьеры.

На внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей компании (закупки, производство, научные исследования и разработки, финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение).

Функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой управленческий план работы маркетингового отдела. Необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д.

Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компании и ее внутренней ситуации. Например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования или снизить бремя расходов на выплату процентов.

К еще более узким  стратегическим инициативам и подходам при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки) относится оперативная стратегия. Оперативные стратегии, хотя они имеют еще меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса.

Стратегии маркетинга, производства, финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не служить только своим узким функциональным целям.

В качестве завершающего шага формирования  стратегии Р. Каплан и Д. Нортон рекомендуют разработку стратегической карты – визуального представления причинно-следственных связей между элементами стратегии предприятия. По их мнению, такая модель взаимосвязей между стратегическими компонентами позволяет оценить синхронность развиваемых направлений,  баланс усилий в процессе создания будущего предприятия.

Появление данной методики можно расценивать как серьезный вклад в создание механизма  реализации стратегического плана, необходимость формирования которого и привела в свое время к смене теории стратегического планирования на  парадигму стратегического менеджмента.

Формирование стратегии включает разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально разворачивающимся событиям.

По мере возникновения событий внутри и вне компании, которые могут быть вызваны, в том числе и реализацией стратегического плана, стратегия корректируется. Фактическая стратегия компании может отличаться от первоначального плана.

Фактическая стратегия компании обычно превращается в смесь заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события и изменения. Динамичность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции, тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, незапланированный рост или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных промышленных предприятий, новые законы, рост или снижение торговых барьеров и бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы стратегии устаревшими. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного ответа. Поэтому задача создания стратегии не имеет конца.

Хорошая стратегия и хорошая  реализация стратегии - наиболее надежные признаки хорошего управления.