Управление мзменениями

-    управление на макроуровне, применяемое для управления процессами, охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации. 

    Большинство обязанностей специалистов по качеству, работающих в организации, связано с непрерывным совершенствованием процессов. Для этой цели ими применяются наряду с другими такие методы и подходы, как планирование эксперимента, анализ воспроизводимости процессов, причинно-следственный анализ, контроль документации, кружки качества, методология "Шесть сигм", контрольные карты Шухарта, стандарты ИСО 9000, организация производства по принципу "точно вовремя", аттестация поставщиков, и другие. Управление совершенными организациями требует, чтобы все сотрудники и подразделения постоянно улучшали и модернизировали применяемые ими процессы. "Если руководитель обещает обеспечить непрерывное совершенствование продукции или услуг компании, но не способен выполнить взятые на себя обязательства, то он создает компании реноме непредсказуемой организации, которой следует опасаться", - считает С. Коуви.

    Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей организаций. Если оно отлажено должным образом, то производительность и эффективность компании способны повышаться на 10-15 % в год. В большинстве случаев команда, сформированная для совершенствования определенного процесса, выбирает крупные проблемы, влияющие на деятельность ряда подразделений компании, и решает их в течение 2-3 месяцев, после чего эту команду распускают, а задачи дальнейшей модернизации процесса передают операторам, отвечающим за его функционирование. Одним из наиболее эффективных подходов к обновлению процессов служит методология ААА (The Area Activity Analysis - анализ действий в определенной области). Например, корпорация IBM сообщает, что "целенаправленная работа по совершенствованию производственных процессов и совместные усилия с поставщиками комплектующих и материалов позволили ей за период с 1997 по 2001 г. вдвое повысить безотказность серверов старших моделей при одновременном увеличении их вычислительных мощностей почти в четыре раза". 

Управление проектами

-    только 26 % проектов оказываются успешными;

-    40 % проектов в области информационных технологий прекращаются до завершения или оказываются неэффективными. Производственные процессы определяют деятельность организаций, а проекты представляют способ совершенствования используемых ими процессов. При этом под проектом понимают "временное предприятие, предназначенное для создания уникальной продукции или услуги". Можно привести множество примеров ненадлежащего управления проектами. Вот только два наиболее свежих: 

-    Бюджет проекта создания НАСА космической

станции Freedom первоначально составлял млрд, но уже сейчас расходы на проект

составили млрд и продолжают расти.

-    Перерасход бюджета подготовки к Олимпиаде-2004 в Афинах за год до даты открытия составлял 400 %. Проекты, выполняемые в большинстве организаций, имеют критическое значение с точки зрения их миссий, и поэтому нельзя недооценивать важности своевременного их завершения, которое должно выливаться в создание высококачественной продукции. Сегодня уровень управления проектами постепенно повышается даже в отраслях, связанных с информационными технологиями, где еще недавно только 10 % проектов удавалось завершить в полном объеме, в установленные сроки и без перерасходов бюджета. Организациям, занимающимся информационными системами и установившим для себя стандарты управления проектами, предусматривающие в частности создание офисов управления проектами (ОУП), удалось вдвое сократить число случаев досрочного закрытия и превышения бюджетов важнейших проектов, а также увеличения сроков их выполнения. К числу важнейших типов проектов, выполняемых организациями, относятся проекты модернизации и перестройки производственных процессов, причем, по существующим оценкам, до 60 % подобных проектов оказываются неудачными. Причиной столь дорогостоящих неудач служит отсутствие в компаниях должного управления проектами и изменениями. Корпорация IBM реализовала 11 перестроечных проектов, начиная с совершенствования управления внутренними информационными сетями и кончая модернизацией методов разработки новой продукции и способов обслуживания потребителей. Корпорация сообщает, что "ей удалось сократить расходы, связанные с информационными технологиями, на 31 %, что позволило сэкономить более млрд. По сравнению с 1993 г. продолжительность цикла создания крупных вычислительных систем сократилась с 56 до 16 месяцев. Для младших моделей вычислительных машин продолжительность разработки сократилась с двух лет до семи месяцев". 

Почему проекты терпят неудачи? 

Рассмотрим основные причины неудач при выполнении проектов. 

1.   Невозможность соблюдения графика выполнения проекта в связи с: 

-    отклонениями продолжительности работ от первоначальных планов;

-    невключением необходимых работ в график;

-    плохим планированием;

-    задержкой выполнения предыдущих работ;

-    изменениями содержания проекта. 

2.   Ненадлежащее использование имеющихся ресурсов в связи с: 

-    отсутствием специалистов нужной квалификации;

-    неправильным распределением времени;

-    несоответствием исполнителей квалификационным требованиям. 

3.   Неправильное управление портфелем проектов, заключающееся в: 

-    неверном отборе проектов в портфель;

-    несвоевременном выявлении рискованных проектов;

-    недостаточном управлении взаимосвязями между проектами. 

4.   Утрата интеллектуального капитала и знаний, которыми обладала компания в

связи с:

-    отсутствием надлежащих средств сохранения и передачи знаний;

-    уходом работников из организации. 

5.   Отсутствие надлежащей подготовки людей, которым предстоит использовать результаты проекта (управлять изменениями). 

В современном сложном мире большинству организаций приходится одновременно выполнять большое число разнообразных проектов, многие из которых связаны и пересекаются друг с другом. Требования к этим проектам и графики их выполнения постоянно меняются, причем каждое такое изменение вызывает цепную реакцию внутри организации. Все это не позволяет организациям осуществлять управление каждым проектом изолированно от остальных и заставляет их применять портфельный подход к управлению всеми проектами одновременно, обеспечивая оптимальное распределение исполнителей и приоритетов между ними. При этом средства управления проектами должны обеспечивать их эффективное интегрирование в повседневные операции организации, что несет объединение проектов, ресурсов и знаний организации ради достижения ее общих целей. 

Управление изменениями 

Перемены неизбежны, и мы вынуждены их приветствовать, если хотим выжить в современном мире, постоянно бросающем нам свои вызовы. Как утверждает Gartner Group, "результаты исследований показывают, что неудачи 60 % инициатив, касающихся изменений компаний и других проектов, являются прямым следствием неспособности надлежащим образом управлять их социальными последствиями". Мы все ошибочно считаем себя мастерами во всем, что касается изменений, но на деле оказываемся не более чем фанатиками перемен. Трудно встретить руководителя, который был бы противником перемен. Каждый из них требует, чтобы менялись все остальные, но когда очередь доходит до него самого, всячески сопротивляется тому, чтобы отказаться от прошлого опыта управления, оказавшегося когда-то столь успешным. Но для того, чтобы организация действительно могла измениться, высшие руководители первыми должны на деле доказывать свою способность к переменам. 

В организации должна действовать система управления изменениями, которая решает следующие три задачи: 

-    выявление потребности в изменениях;

-    определение способов проведения изменений;

-    непосредственное осуществление изменений.

 

Большинство написанных до настоящего времени книг, посвященных проведению изменений, носит чисто теоретический характер. В них содержится немало рассуждений о так называемых "черных дырах", о распределении ответственности и создании стартовых позиций для проведения изменений. Но все это относится к заключительной стадии процесса проведения изменений. Большинство современных организаций пока еще не осознало потребности в создании комплексных систем управления изменениями. Эффективное управление изменениями возможно только при условии, что компания четко сознает, какие изменения ей требуются. Речь не идет о сокращении складских запасов, повышении уровня удовлетворенности потребителей или обучении персонала. Имеется в виду изменение принципиальных основ деятельности компании, ключевых факторов, определяющих работу предприятия. При этом необходимо установить, какие из этих факторов требуют изменений и в каком направлении. Это означает, что компания должна обладать очень четким видением своих перспектив, позволяющим судить о тенденциях изменения движущих сил того бизнеса, которым она занимается. Следовательно, компания должна обладать отчетливым пониманием природы этих движущих сил и современных механизмов их действия. Все это поможет ей точно определить, что потребуется изменить в будущем.

     Зная, что требуется изменить, компания может приступать к поиску способов проведения необходимых изменений. На этой стадии ей придется рассмотреть более 1000 известных в настоящее время методов и средств совершенствования работы предприятий и выбрать такие, которые были бы способны обеспечить проведение именно тех изменений, которые требуются компании. Затем для проведения изменений с использованием выбранных методов и средств должен быть составлен график, который становится важной составляющей общего стратегического плана развития предприятия. Последний этап управления изменениями заключается в руководстве самим процессом их проведения в жизнь. <...> 

Управление знаниями 

"Человек, умирая, уносит с собой все накопленные им знания". 

Ныне знания больше, чем когда-либо в прошлом, выступают в качестве главного залога успехов компании. Интернет и современные информационные технологии открывают для всех небывалые возможности доступа к информации, удовлетворяя потребность в знаниях. Если раньше были доступны всего несколько источников информации, то теперь Интернет позволяет обращаться к сотням, если не тысячам источников; поэтому для того, чтобы не упустить что-либо очень важное, должна быть тщательно исследована вся доступная информация. Человек сейчас настолько перегружен разнообразной информацией, что ему часто не хватает времени должным образом ее анализировать. Проблема усугубляется тем, что большая часть знаний, которыми обладают организации, до настоящего времени не имеет документального отражения, оставаясь личным опытом людей, выполняющих определенную работу. Эти знания оказываются потерянными для организации, когда их хранитель по тем или иным причинам покидает компанию. Поэтому должна существовать система управления знаниями, позволяющая отсеивать ненужную информацию, а также сохранять и накапливать те знания, которые необходимы для дальнейшей работы. Учитывая, что объемы информации, сохраняющейся в головах людей, в их письменных столах и в персональных компьютерах, практически бесконечны, система управления должна быть сконцентрирована вокруг базовых для компании знаний и навыков.

     Что такое знание? Под знанием понимают совокупность опыта, правил, традиций, ценностей, контекстуальной информации, экспертных суждений, интуиции, здравого смысла, представляющую рабочую среду и точку отсчета для выработки нового опыта и информации. Различают две разновидности знаний: явно сформулированное знание и знание, существующее в неявной форме, или подразумеваемое знание.

     Знания, существующие в явном виде, имеют некоторым образом структурированное содержание и сохраняются в виде документов, электронных или голосовых сообщений, на видеоносителях. Знания, передаваемые от одного человека к другому в систематизированном виде, часто называют "твердыми" или "материальными".

     Под неявным знанием понимают все нематериальные факторы, относящиеся к индивидуальному опыту человека. Неявное знание по своему характеру и содержанию носит сугубо индивидуальный характер, присущий конкретному человеку. Это те знания и опыт, которые человек приобретает и развивает всю жизнь. Неявное знание имеет форму убеждений, ценностей, принципов и морали, которыми направляется поведение человека. Часто неявное знание называют также "мягким" знанием, которое определяет идеологию, взгляды, жизненные ценности и суждения человека. Доступ к нему можно получить только в процессе прямого общения и сотрудничества с человеком, владеющим этим знанием.

     Под управлением знаниями понимают активный, систематизированный процесс создания и предоставления всем заинтересованным сторонам новых ценностей на основе интеллектуального капитала или базы знаний, которыми обладает организация.

     Одной из наиболее сложных проблем, решаемых при создании системы управления знаниями, является обобщение индивидуальных знаний сотрудников, относящихся к процессам и психологии, в согласованный документ, пригодный для простого распространения внутри организации. Оказывается, еще сложнее изменить корпоративную культуру, основанную на утаивании знаний, и превратить компанию в организацию, где всячески поощряется обмен знаниями и их распространение. Человек, обладающий знанием, перестает быть жертвой случайности и обретает свободу выбора.Истинным критерием успешности внедрения системы управления знаниями может служить число работников компании, черпающих идеи из существующих информационных сетей и применяющих их в своей работе. Эта система концентрирует самые современные идеи и образцы передового опыта, создавая из них критическую массу наиболее действенных, а потому подлежащих стандартизации. При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по совершенствованию существующих стандартов. Даже новичок, только что поступивший на работу, имеет право ознакомиться с материалами, хранящимися в базе знаний, и предложить дополнения к ней на основе собственных взглядов, своих творческих способностей и прошлого опыта.