Управление мзменениями

Управление ресурсами 

"Даже самая лучшая идея требует определенных ресурсов для своего воплощения". 

Ничто не может быть сделано без наличия соответствующих ресурсов. Ресурсы - всему голова. Если ресурсов недостаточно, то любые действия заканчиваются неудачей. Если же слишком много, то непроизводительное их расходование снижает конкурентоспособность организации. Многие организации ошибочно сводят свои представления о ресурсах, которыми они обладают, только к человеческим и финансовым. Безусловно, последние тоже важны, но они представляют лишь малую часть тех ресурсов, которыми обязана управлять организация.

     К ресурсам относятся акционеры, менеджеры, рядовые сотрудники, денежные средства, поставщики, имущество, совет директоров, партнеры и союзники, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, доброжелательное отношение к компании, строительные материалы. Если учесть количество и разнообразие ресурсов, которыми обладает организация, то становится очевидным, что управление ими представляет собой одну из наиболее сложных и важных задач. Для обеспечения делового совершенства организации необходимо управлять каждым из перечисленных выше ресурсов таким способом, который наиболее соответствует его специфике. При этом возникает существенный вопрос - каким образом можно свести воедино разнообразные управленческие действия и подходы к управлению разными ресурсами, правильно распределив приоритеты между ними? Для решения данной проблемы требуется комплексный подход к стратегическому планированию, в которое должны быть вовлечены все сотрудники организации, начиная с членов совета директоров и кончая вахтерами. В нем должны участвовать все, кто занимается разработками, изготовлением, продажами и техническим обслуживанием продукции. При этом процесс стратегического планирования должен быть двусторонним и и направленным как сверху вниз, так и снизу вверх.

    Комплексный процесс стратегического планирования должен базироваться на следующих исходных документах: 

1)   заявление о миссии организации;

2)   заявление о системе ценностей организации;

3)   заявление о видении перспектив организации;

4)   стратегическая направленность организации;

5)   основные факторы, определяющие успешность работы организации;

6)   задачи организации;

7)   цели организации;

8)   стратегия организации;

9)   тактика организации;

10)  бюджет организации;

11)  планируемые показатели работы организации. 

Управление ресурсами не может осуществляться задним числом, после того, как руководством компании приняты все важные решения.

     Напротив, оно должно служить базой для выработки подобных решений. Отличное управление ресурсами требует больших объемов планирования, координации и отчетности, постоянного совершенствования. Существует немало организаций, которые управляют операциями, расточительно расходуя имеющиеся у них ресурсы. Такой подход может приносить успех лишь до тех пор, пока у компании отсутствуют сильные конкуренты. Можно привести немало примеров краха признанных гигантов из-за того, что они оказались неспособными эффективно управлять своими ресурсами. Достаточно в этой связи вспомнить историю взлетов и падений IBM.

Совершенство организации - подводя итоги "Хорошие компании хороши сами по себе, но только лучшие из них становятся подлинно великими!"

     Рассмотрев пять столпов, на которых покоится совершенство компании, можно отметить, что существует ряд моментов, общих для всех пяти составляющих фундамента организационного совершенства. К их числу относятся, например: 

-    коммуникации;

-    командная работа;

-    делегирование полномочий;

-    взаимное уважение;

-    честность;

-    лидерство;

-    качество;

-    незапятнанная репутация;

-    владение современными технологиями. 

Все перечисленные выше ключевые факторы должны быть встроены в систему управления организацией. Они позволяют превратить каждого сотрудника в подлинного хозяина своего труда, приносящего ему удовлетворение и чувство гордости за хорошо сделанную работу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Етапи змін команд за Такманом

ФОРМУВАННЯ

Перша стадія - формування. Команді необхідно поставити перед собою кілька важливих питань:

• Яка наша основна мета?

• Яка структура допоможе нам її досягти?

• Які у нас ролі?

• Хто керівник?

• Як ми будемо працювати разом?

• Як ми будемо ставитися один до одного?

• Де межі команди?

Якщо поглянути на команду з точки зору логіки і раціональності, можна подумати, що всі ці питання вирішуються легко і безболісно. Іноді, у випадку з невеликими проектами для двох-п'яти чоловік, так воно і є. Проте люди - істоти нераціональні. У нас у всіх є емоції, унікальні риси характеру й мотиви.

Як ми переконалися на прикладі індивідуальних змін, кожен реагує на зміни по-своєму. А при утворенні команди мова йде про пристосування конкретних людей до нових умов з урахуванням особливостей кожної людини.

На питання можна відповісти і досить поверхово. Основне завдання команди, а також її структура можуть визначатися директивою начальства. Керівника зазвичай вибирають заздалегідь і нав'язують команді. Індивідуальні ролі визначаються на першому і наступних зборах з головою команди.

Члени команди погоджуються спілкуватися за правилами, які ні в кого не викликають ні заперечення, ні справжнього розуміння: наприклад, «працювати чесно», «ставити інтереси команди вище власних», «розважатися» і т.д. 
 

БУРЯ

Наступна стадія по Такману - буря. Люди приходять до спільної роботи над спільним завданням, вони пройшли фазу, коли хотіли сподобатися один одному і не висловлювали свої особисті переваги. Команда намагається дати відповіді на питання першої стадії. Висловлені (або невисловлені) заперечення звучать так:

• Не думаю, що нам слід цього добиватися.

• Така структура себе не виправдала.

• В індивідуальних ролях є багато білих плям.

• Чому його призначили керівником, хоча в нього немає досвіду подібної роботи?

• Не знаю, чи зможу я ефективно працювати з цими людьми.

• Як ми досягнемо мети без підтримки інших членів організації?

По-іншому стадію можна назвати тестуванням. Команда та її члени перевіряють основи, на яких формувалася команда. Звичайно, команди переживають бурю по-різному, але кілька важливих пунктів варто пам'ятати всім:

• Це природна частина процесу.

• Це нормальна частина процесу.

• Це важлива частина процесу.

На стадії бурі - якщо успішно її подолати - формуються  зрозумілі відповіді на фундаментальні питання першої фази, а також спільне розуміння мети і ролей в команді. У свою чергу, визнається верховенство керівника, і кожен займає належне місце. Члени команди усвідомлюють принцип її дії, і він стає зразком для майбутнього усунення проблем, прийняття рішень і спілкування.

НОРМАЛИЗАЦІЯ

Третя стадія наступає, коли команда, нарешті, визначається в деталях і приступає до вирішення конкретних завдань, не приділяючи особливої уваги фундаментальним питанням. При виникненні нових проблем або звикання окремих співробітників до своїх ролей можливе подальше обговорення фундаментальних питань. Однак, якщо їх не виводити на поверхню, відійде на другий план першочергове завдання.

Такман передбачає у своїх дослідженнях, що процес становлення команди відносно прямий і послідовний. Команда переживає бурю і переходить до безпосередньої роботи, формуючи свої норми. Якщо попередньої стадії виявилося недостатньо, нормалізація проходить хаотично і від випадку до випадку. Швидше за все, читачі зустрічали команди, які постійно коливаються між другою і третьою фазою, - це знак, що деякі фундаментальні питання залишилися нез'ясованими.

ДІЯ

Остання стадія розвитку команди - дія. Команда успішно пережила попередні три стадії і прояснила свої цілі, структуру і ролі. Вона продемонструвала здатність змінюватися і вдосконалюватися, а також здобувати знання.

Команда в стані плідно працювати над поточним завданням і в той же час задовольняти індивідуальні та командні потреби. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.     Зміна корпоративної культури. Ребрендинг.

 Культура  підприємства може виявитися  прийнятною на певний період  часу й за певних умов. Зміна  умов конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни та нові технології вимагають змін корпоративної культури підприємства, що гальмує підвищення її ефективності. Для створення нової культури підприємства потрібно багато часу, оскільки стара корпоративна культура укорінюється у свідомості людей, що зберігають прихильність до неї. Ця робота містить у собі формування нової місії, цілей підприємства та її ідеології, моделі ефективного управління, використання досвіду попередньої діяльності, традицій і процедур, що укоренилися, оцінку ефективності підприємства, його формальної структури, проектування приміщень і будинків тощо.

 На можливість  зміни культури впливають наступні  фактори: 

-          організаційна криза – ставить  під сумнів практику та відкриває  можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можуть бути погіршення фінансового стану підприємства, його поглинання будь-яким іншим підприємством, втрата головних клієнтів, різке входження конкурентів на ринок підприємства;

-          зміна керівництва. Оскільки вище керівництво є головним фактором у формуванні культури підприємства, заміна її головних керівників сприяє введенню нових цінностей. Але нове керівництво не є гарантією того, що працівники приймуть нові цінності. Нов. Лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, яким має бути підприємство та його авторитет;

-          етап розвитку підприємства. Змінити  культуру підприємства легше  в перехідні періоди від його  створення до росту та від  зрілості до ліквідації або  банкрутства. Коли організація вступає в стадію зростання, основні зміни організаційної культури будуть необхідні. Культура підприємства ще не усталена, і працівники приймуть її зміни, якщо:

o             попередній успіх підприємства  не відповідає сучасним умовам;

o             працівники незадоволені загальним станом справ у підприємстві;

o             репутація засновника підприємства  під сумнівом.

 Інша можливість  зміни культури з'являється, коли  підприємство переходить на стадію  спаду. На цій стадії зазвичай  необхідне скорочення персоналу, зниження витрат і вжиття інших заходів, що свідчать про кризову ситуацію підприємства;

-          вік підприємства – чим меншим  буде вік підприємства, тим менш  сталими будуть його цінності. Зміна культури більш ймовірна  на молодому підприємстві;

-          розмір підприємства. Змінити культуру  легше в невеликому підприємства, тому що у ньому спілкування  керівників із працівниками більш  тісне, що збільшує можливості  поширення нових цінностей; 

-          рівень культури. Чим ширше поширена культура у підприємстві і вище згуртованість колективу, що розділяє загальні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більш піддається змінам, ніж сильна.

      У світовій бізнес-практиці давно і широко використовують таке поняття, як ребрендинг. Але для України воно відносно нове. Помилково думати, що ребрендинг — це всього лише зміна логотипа, вивіски або девізу компанії. Насправді, це ще й зміна майже всіх елементів бренду — внутрішньої структури організації, корпоративної культури, продуктової пропозиції, маркетингової політики, технологій, фірмового стилю і багато іншого. Без професіоналів тут не обійтися, адже інакше все це зведеться до поверхневих новацій і не дасть потрібних результатів. У світі існує безліч компаній, що займаються розробкою брендів. Наприклад, американська Senteo International розробила більш ніж сто різних брендів по всьому світу, включаючи проекти для більш ніж сорока банків. Одним із останніх її клієнтів був АльфаБанк (Росія). Нещодавно нога цієї компанії ступила і на українську землю, тим самим привносячи в нашу країну нові елементи культури створення і впровадження брендів. «Забрендитися» вирішив банк «Надра», щоб стати більш помітним на ринку банківських послуг і забезпечити собі якомога більше довіри і впізнавання з боку клієнтів. Але не все так просто, як може здаватися на перший погляд: недостатньо лише захотіти, найняти команду дизайнерів і консультантів-брендмейкерів, потрібні ще роки підготовки і чималі інвестиції. За словами президента банку «Надра» Ігоря Гіленка, ідея ребрендингу, його проект — це робота багатьох років і аж ніяк не кількох місяців або тижнів. Протягом двох останніх років банк здійснив повномасштабну реструктуризацію. І головною метаморфозою є перехід від орієнтації на продукт до фокусування на клієнтові і його потребах. Навіть слоган банк обрав наче від імені клієнта, а не самої установи. За словами Гіленка, «ребрендинг — це філософія організації, позиціонування в суспільстві і на ринку, продукти, які ми пропонуватимемо…». Банк розробив нові тарифні пакети (співробітники банку вважають за краще називати його не інакше, як комплексний продукт) для всіх рівнів клієнтів — від молоді до «віпів». Крім того, є спроба зробити банк менш бюрократичною установою. Ну і, звичайно ж, не обійдеться і без зовнішніх виявів нової філософії банку — логотипом банк обрав червону квітку на зеленому тлі, а також почав змінювати фірмовий стиль своїх підрозділів.