Финансовое планирование: внутрифирменное бюджетирование (на примере ОАО «Ильиногорское»)

1.2  Функции бюджета

Бюджет разрабатывается как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Функции бюджета.

Функции бюджета состоят в следующем:

a)    Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

b)    Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

c)    Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центов ответственности.

d)   Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

e)    Основа для оценки выполнения плана центами ответственности и их руководителей.

f)     Средство обучение менеджеров.

      Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ (бизнес-планов), а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющих основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Контроль. До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

      Контроль очень важен при бюджетировании. Везде, где это возможно, необходимо уменьшить затраты или, по крайней мере, поддерживать их на текущем уровне.

      Внутренние факторы (например, труд) контролируются лучше, чем внешние (например инфляция, конкуренция). Управляемые факторы корректируются с учетом фактических данных. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт. В конце – он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность.

      Бюджет управляет прибылью, затратами и всей деятельностью, а также финансовыми и нефинансовыми данными. Контроль осуществляется с помощью регулярной подготовки отчетов о текущей деятельности и распределении средств, в соответствии с планами (бюджетами). Постоянно анализируются соотношения затраты-выпуск.

      Оценка затрат и действия по контролю за исполнением бюджета являются залогом прибыльной деятельности компании.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджетов своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

1.3 Цели и задачи бюджетирования

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

o       составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

o       вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

o       быстро подсчитывать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принимать эффективное управленческое решение;

o       координировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

o       повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента можно описать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами, происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

1.4 Виды бюджетов

  Главный бюджет любой организации состоит из двух частей:

        Операционного бюджета, который используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Он анализирует производственные и операционные аспекты бизнеса.

        Финансового бюджета, который используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.

Операционные бюджеты:

        Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой, и, вероятно, наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности компании, оказывает воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

        Бюджет коммерческих расходов. В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие – такие, как расходы на рекламу и заработная плата старших контролеров, являются постоянными.

        Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении становится возможным определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним, либо он должен быть увеличен или уменьшен. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

        Бюджет закупки. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

        Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах  на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

        Бюджет общепроизводственных расходов. Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

1)    интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных менеджерами по производству и его обслуживанию и

2)    аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

        Бюджет общих и административных расходов. Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом пот предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки генерального бюджета, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

        и другие.

Финансовые бюджеты:

        Бюджет движения денежных средств (БДДС) - основной финансовый план для всех подразделений, в котором учитываются только реальное ожидаемое движение денежных средств по расчетным счетам, кассе, а также иные формы расчетов (бартер, векселя) за планируемый период (амортизация и другие виды износа, не учитываются). Денежные потоки распределяются по следующим видам деятельности:

      операционная

      финансовая

      инвестиционная

        Бюджет доходов и расходов (БДР), из которого видно какой доход можно иметь за выбранный период, какие при этом будут затраты

Управленческий баланс - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени ожидаемые и фактические значения по различным видам активов и пассивов.

      Бюджетирование – задача не только финансово-экономического подразделения, но и служб производства (объемы производства, затраты на производства), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), технического развития(объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций).

      Менеджеру по продажам необходимо спроектировать будущие объемы продаж товаров и услуг и цены реализации, а также прибыль в зависимости  от региона и покупателя. Далее он должен рассчитать соответствующие затраты: заработанную плату, комиссионные, затраты на продвижение товара, транспортировку, представительские расходы.

      Менеджер по производству ответственен за качество  производимой продукции, увеличение или уменьшение объемов производства, составление расписание работ, управление рабочими, нахождение наилучших методов организации производства,  ремонт и замену оборудования. Он также должен задать допустимый уровень брака на основе практического опыта

      Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет проблемы и причины их возникновения, формулирует требования по контролю качества.

      Менеджер по закупкам бюджетирует закупки в физических и стоимостных объемах, при этом закупки могут быть спланированы по отдельным поставщикам. Бюджетируются затраты на заработанную плату, аренду, поставки.

      Менеджер по кадрам ведет регистрацию данных по персоналу, рассчитывает и анализирует производительность, включая причины невыхода на работу, и определяет бюджет потребности в кадрах как в количестве человек, так и в расходах на оплату труда.