Управление оборотным капиталом

     К внутрипроизводственным резервам относятся  возможности улучшения использования оборотных средств, непосредственно связанные с совершенствованием техники, технологии организации процессов производства, освоением более совершенных типов и моделей изделий, повышением качества продукции в конкретных отраслях и подотраслях промышленности.

     В эпоху современной научно-технической  революции ускорение научно-технического прогресса во всех отраслях народной хозяйства является движущей силой  развития производительных сил общества. В зависимости от характера мероприятий  основные направления реализации резервов экономии оборотных средств в промышленности и на производстве подразделяются на производственно-технические и организационно-экономические.

     К производственно-техническим направлениям относятся мероприятия, связанные  с качественной подготовкой сырья к его производственному потреблению, совершенствованием конструкции машин, оборудования и изделий, применением более экономичных видов сырья, топлива, внедрением новой техники и прогрессивной технологии, обеспечивающих максимально возможное уменьшение технологических отходов и потерь материальных ресурсов в процессе производства изделий с максимально возможным использованием вторичных материальных ресурсов.

     К основным организационно-экономическим  направлениям экономии оборотных средств  относятся:

• комплексы мероприятий, связанных с повышением научного уровня нормирования и планирования материалоемкости промышленной продукции, разработкой и внедрением технически обоснованных норм и нopмативов расхода оборотных средств;
• комплексы мероприятий связанных с установлением прогрессивных пропорций, заключающихся в ускоренном развитии производства новых, наиболее эффективных видов сырья и материалов, топливно-энергетических ресурсов, совершенствовании топливного баланса страны[42].

     Главное направление экономии оборотных средств на каждом предприятии – увеличение выхода конечной продукции из одного и того же количества сырья и материалов на рабочих местах (в бригадах, участках, цехах). Оно зависит от технического оснащения производства, уровня мастерства работников, умелой организации материально-технического обеспечения, количества норм расхода и запасов материальных ресурсов, обоснованности их уровня.

     И третье мероприятие предлагается как  оптимизация оборотного капитала за счет реструктуризации оборотных активов.

     Практически финансовая политика оптимизации структуры  капитала может иметь два направления:

1. внутренняя реструктуризация активов и организационных подразделений действующего хозяйствующего субъекта с сохранением, развитием и укрупнением его самого;
2. реорганизация хозяйствующего субъекта с формированием на базе его имущественного комплекса новых предприятий.

     Подробно  рассмотрим внутреннюю реструктуризацию активов действующего хозяйствующего субъекта. Реструктуризация является обычной практикой, когда предприятие признаёт необходимость изменения в направлении своей деятельности, в производственной, организационной структурах, структуре капитала. Самым главным результатом реструктуризации предприятия является превращение его из нежизнеспособного и убыточного в жизнеспособное, предприятие, т.е. платёжеспособное, рентабельное и ликвидное. В этой ситуации жизнеспособность оценивается как способность к выживанию в условиях рыночной экономики.

     Методология подготовки плана реструктуризации и контроля за его реализацией.

     Данная  методология описывает базовый  системный подход, который может  использоваться любым предприятием. Этот системный подход к методологии  основывается на включении в план реструктуризации шести чётко выраженных этапов. Эти шесть этапов, под  названием «SHORTS», которое составлено из первых букв названий соответствующих этапов на английском языке, представляют собой следующее:

     S – согласие на осуществление реструктуризации – периода бездействия (Standstill Period);

     H – проведение исторического анализа финансовой и производственной деятельности – диагностика (Historical financial & Business performance Analysis – diagnostic);

     O – принятие решения о проведении мероприятий по реструктуризации производственной деятельности и осуществлении плана реструктуризации (Operational Restructuring actions and Plan);

     R – разработка плана финансовой реструктуризации (Restructuring of the Financial Position);

     T – мероприятия по реализации плана и контролю за его реализацией (Implementation & Monitoring Arrangements);

     S – обобщение и представление плана реструктуризации (Summary and presentation of the Plan) [14, стр. 108].

     Этап 1 – Период бездействия

     Целью этого этапа является проведение в виде «быстрого сканирования»  для оценки способности предприятия  выжить в течение периода, требующегося для подготовки и проведения переговоров по плану реструктуризации. Этот период времени используется руководством предприятия для проведения оценки компании и демонстрации того, как предприятие будет продолжать свои краткосрочные операции, пока будет разрабатываться план реструктуризации.

     Этап 2 – Анализ деятельности предприятия  за предыдущие периоды – диагностика  предприятия

     Диагностика предприятия проводится с целью:

• выработки понимания деятельности предприятия в течение нескольких последних лет;
• выработки понимания финансового состояния предприятия в предыдущий период;
• определения причин текущего состояния предприятия;
• разработки рекомендаций по стратегии продвижения вперёд.

     Методология проведения диагностики предприятия

     1. Проведение ретроспективного анализа  финансового состояния, который включает:

• подробное изучение доходов и расходов, прогноз движения денежных средств;
• проведение аудита соответствия показателей отчётности с данными бухгалтерского учёта;
• подробный анализ бухгалтерских балансов за прошлые периоды;
• первичное определение вероятных проблемных областей в деятельности предприятия;
• выяснение позиции основных кредиторов;
• подробный анализ (за последние 3–5 лет) отчета предприятия о прибылях и убытках;
• подробный анализ (за последние 3–5 лет) активов и обязательств;
• анализ уровня задолженности основным кредиторам за последние 3–5 лет;
• анализ финансовой отчетности (желательно проверенной аудиторами);
• анализ платежеспособности, ликвидности и рентабельности.

     2. Проведение анализа производственной деятельности

     План  реструктуризации должен содержать системный анализ основных производственных функций предприятия для осуществления успешной предпринимательской деятельности. Эти функции называются основными направлениями деятельности, связанными с достижением результатов, и включают: реализацию, маркетинг, финансы, снабжение, производство, менеджмент и организация труда, управление качеством, управленческие информационные системы. Любой план, который не предусматривал комплексный, тщательный и системный анализ всех этих восьми основных функций деятельности, не может считаться адекватным планом в смысле его масштабов или полноты охвата.

     3. Составление списка выявленных  фактов по результатам диагностики  и формулирование выводов относительно  жизнеспособности предприятия

     Выявленные  факты представляют собой то, что выяснено или обнаружено в процессе изучения или проверки предприятия. Выявленные факты могут быть в форме цифр, событий или описания существующего положения / действия. Примерами фактов могут быть следующие.

1. Неадекватность системы финансового контроля, когда деятельность компании приводит к истощению денежных средств путем снижения нормы прибыли и увеличения расходов.
2. Постоянное чрезмерное завышение прогнозов уровня спроса поглощает все более увеличивающиеся суммы оборотных средств и выкачивает из компании денежные средства, в которых она остро нуждается.
3. Компания не имеет разработанной стратегии маркетинга.
4. Производственные мощности и оборудование не адекватны для эффективного производства. Требуются значительные капитальные вложения для достижения необходимого уровня эффективности.
5. Управленческий контроль и управленческая информация находятся на недостаточном уровне и не имеют должной направленности.

     План  реструктуризации должен содержать  список основных фактов, выявленных в  ходе проведения диагностики.

     Вывод – это окончательное суждение, полученное в результате суммирования выявленных фактов. Вывод должен быть логичным, увязанным с фактами  и четко сформулированным. На основании  вывода возникает решение о возможности  реструктуризации предприятия или о переходе к банкротству. Если делается вывод о том, что предприятие не имеет будущего в том виде, в котором оно существует, тогда следующим шагом будет описание действий по реструктуризации и результатов, ожидаемых от этих действий.

     4. Выявление причин неплатежеспособности

     Любой план реструктуризации должен четко  и однозначно формулировать решающие факторы, которые привели к текущей  неплатежеспособности. План реструктуризации должен объяснять, каким образом  руководство предприятия предлагает: преодолеть недостатки, нейтрализовать их, обойти их.

     Этап 3 – Разработка соответствующих  мероприятий по реструктуризации

     План  реструктуризации должен быть четко  сформулированным и предлагать конкретные мероприятия. Эти мероприятия должны быть четко увязаны с достижением конкретных целей по восстановлению платежеспособности. План реструктуризации должен содержать мероприятия, которые должны привести к:

• рационализации и консолидации существующих активов и используемых методов работы;
• реорганизации на предприятии структур / процессов / систем и т.д.;
• плану развития и инновационному подходу для будущего роста и повышения рентабельности.

     Хотя  каждый из этих компонентов существует отдельно, они взаимосвязаны и  взаимозависимы, что способствует общей  интеграции и единству. Осуществление мероприятий в одной области без изменений в других приведет к тому, что ничего не будет достигнуто.

     Рационализация  и консолидация

     Это означает проведение мероприятий, систематически разрешающих стратегические проблемы предприятия, выявленные во время этапа диагностики в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, маркетинге, производственном процессе и реализации продукции. Таким образом, осуществляется всевозможный комплекс мероприятий для исправления текущего положения предприятия, а именно:

• ликвидацию расточительности;
• повышение эффективности производства;
• повышение производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов;
• целевое расходование средств, т.е. повышение в целом уровня доходности;
• наиболее эффективное использование имеющихся активов, т.е. максимизация доходов;
• Выделение в самостоятельные структуры не основных или проблемных видов деятельности и подразделений.

     Реорганизация и реструктуризация

     Реорганизация – это преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных сред, производственного потенциала предприятия.

     Должным образом подготовленный план реструктуризации четко определяет и объясняет  предлагаемые изменения. Он должен показывать, как будут ликвидироваться выявленные недостатки. Если он этого не делает, тогда можно предположить, что старые методы, процессы и привычки продолжают существовать. А это не является позитивным показателем. Результаты работы могут быть достигнуты посредством комбинации тактических приёмов:

• изменения функциональных обязанностей и схемы подчинённости и подотчётности;
• выделение центров ответственности;
• изменение в организационной структуре;
• реорганизация производства процессов и существующей практики;
• более дисциплинированного подхода к организации труда;
• реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.