Инновации в ресторанном бизнесе

      Инновационная активность организации характеризует  степень участия организации в осуществлении инновационной деятельности в целом или отдельных видов в течение определенного периода времени[14, с.294].

     Затраты на инновации – выраженные в денежной форме фактические расходы, связанные с осуществлением различных видов инновационной деятельности, выполняемой в масштабе организации (отрасли, региона, страны). В составе затрат на инновации учитываются текущие и капитальные затраты. Индикаторами инновационной деятельности, по мнению автора, должны являться: затраты на технологические инновации, затраты на маркетинговые инновации, затраты на организационные инновации. 
        На основе рассмотренных теоретических положений возможно разработать и апробировать критерии измерения эффективности инновационного проекта ресторана, а также включать обозначенные критерии в механизм оценки эффективности инновационных проектов для ресторанной отрасли, методики оценки эффективности, внутренние форматы управленческой отчётности.

     По  итогам проведенного анализа предлагается и впервые применен инновационный  метод в разработке концепции  ресторана – «Метод поиска ресурсов творчества и идей в исторических корнях объекта»[11, с.59].

2.4. Использование инновационных технологий на примере ресторана- клуба «Base»

     В результате использования данного  метода была разработана «Концепция бренда ресторана-клуба Base ». На её основе внедрены изменения в интерьере, производстве, ланшафтном дизайне, процессах и методах работы с персоналом, поставщиками и клиентами[32]. 

    В сфере производства, в целях увеличения доверия к качеству кухни, в рамках инновационного проекта была усовершенствована  производственная зона. Теперь она является предметом особой гордости ресторана. Этот сложный единый организм, исполненный по специальному заказу французскими специалистами, оснащен новейшим оборудованием и передовыми инженерными системами, что позволяет достигать максимального удобства и высокой технологичности в творческом процессе.  
Неизменно высокое качество представляемого продукта по всем направлениям.

     Изменения в меню привели к тому, что теперь меню ресторана-клуба «Base» не оставит равнодушными самых искушенных гурманов. В нем представлено авторское видение современного направления «Фьюжн», в котором затронуты нотки Итальянской, Французской, Русской, Японской Кавказской и многих других кухонь мира. Большое внимание уделено специальному Детскому меню, что является еще одним аргументом семейности ресторана. Команда мастеров во главе с Автором постоянно развивается,  неустанно совершенствует многогранный бриллиант авторской кухни, придавая ему более сложный неповторимый блеск. Система мастерства внедренная с помощью разработанной в рамках данного проекта инновационной системой грейдов, позволяет постоянно улучшать блюда и их исполнение [Приложение 2].

     Схема организационной структуры ресторана-клуба, способная генерировать и поддерживать инновации, разработанная и внедренная в результате инновационного проекта,  включает отдел инноваций, который непрерывно собирает и создает проектные команды, для решения конкретных тактических и стратегических задач по продвижению к поставленным целям. При этом все рассмотренные и обозначенные закономерности справедливы по отношению к другим предприятиям ресторанного бизнеса, в соответствии со спецификой отрасли, и предполагает возможность использования рекомендаций, статистического анализа и разработок в практической деятельности организаций ресторанного комплекса. 
Рассмотрим процесс формирования портфеля инновационных проектов для предприятия ресторанного бизнеса, в который осуществляется отбор, оценка и анализ параметров реализации инновационных проектов[32].

     Основываясь на этом, можно считать, что инновационный  портфель предприятия должен иметь определенные контуры, быть, по возможности, стабильным, чтобы реализация инновационного потенциала осуществлялась оптимально. Количество инновационных проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, должно зависеть от их размеров, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Число инновационных проектов в портфеле должно определяться отношением бюджета инновационной деятельности за определенный период времени к средним затратам на один проект. Исходя из этого, предприятиям необходимо решить, каким количеством инновационных проектов можно одновременно эффективно управлять; или сконцентрировать усилия на нескольких проектах или распределить имеющиеся ресурсы на большее число проектов. 
Следует отметить, что инновационный портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.

     В большой портфель становится возможным  включать проекты по приоритетным инновациям, которые характеризуются высокой степенью риска, поскольку ограничения в этом случае будут заключаться в том, чтобы не превысить допустимых (приемлемых) пределов общего риска портфеля. Следовательно, в состав такого портфеля наряду с рутинными инновациями можно включить проект с высоким уровнем новизны, но с низкой рентабельностью, и наоборот. В этих условиях система управления инновационным потенциалом предприятия должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации. Следовательно, инновационный портфель предприятия может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Однако, каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.). В связи с этим, выделение инновационных проектов и их отбор в портфель должен проводиться с максимальным учетом специфики ресторанного комплекса[17, с. 120].

     Задача  поиска и реализации новых методов  создания добавленной стоимости  при реализации инновационных проектов, требует использования реорганизационных инноваций, связанных с перераспределением ресурсов. Эти новые подходы к созданию добавленной стоимости при реализации инновационных проектов называют аллокационными инновациями, особая роль которых определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации[11, с.67]. 

     В рамках данной работы и инновационного проекта на базе сети ресторанов «Base», возможно применить этот принцип новшеств для реструктуризации инвестиций внутри предприятия в следующем виде:

• Создание центров прибыли
• Инвестиции в разработку и пропаганду идеи бизнеса и иго индивидуальности
• Инвестиции в развитие творческого потенциала персонала
• Инвестиции в разработку новых процессов и улучшение имеющихся (процессные инновации)[32].

     Также, возможно использовать новую гибкую модель управления инновационными проектами, в основу которой положен подход В.Котельникова в его работе «Управление  инновациями». 
Сильными сторонами предлагаемой модели является ее эффективность в условиях высокого уровня неопределенности, а участники проекта имеют хороший опыт взаимодействия в команде. Эта модель не отвергает наличие четкой структуры. Однако в модели, основанной на импровизациях, эта структура строится изнутри по мере необходимости, а не навязывается извне.

   В гибкой модели происходит перекрывание фаз, а не функций. Сила гибкой модели в том, что процессы и инструменты  развития проекта, учитывающие это перекрывание, очень хорошо разработаны и описаны. Чтобы гибкая модель работала, необходимо:

• иметь сплоченную команду очень опытных специалистов, специализирующихся в разных областях бизнеса;
• часто и на постоянной основе экспериментировать, используя методы моделирования и создания прототипов;
• интенсивно вовлекать поставщиков и покупателей в инновационный процесс;
• сохранять концентрацию[11, с.84].

   Для успешной реализации «Гибкой модели управления инновационными проектами», предлагается к использованию следующая концепция управления профессиональными навыками персонала ресторана. Её основная идея – ресурсное сотрудничество, при котором решается проблема «отчужденного труда» и все партнеры организации с наибольшей вероятностью могут прийти к парадигме «выиграл-выиграл». 
При этом, соотношение параметров управления знаниями и результатами (устойчивого роста и создания ценностей) дает следующий график, в котором функции организации изменяются по мере увеличения создания ею ценностей. Здесь обучающаяся организация - это такая организация, которая содействует процессу обучения своих сотрудников и непрерывно трансформируется в результате приобретения новых знаний[11, с.89].

   Обучающая организация   - это организация, в которой каждый обучается и обучает других и где практика непрерывного взаимного обучения неразрывно вплетена в ежедневную деятельность фирмы.  
Цель организации-коуча - повышение результативности партнера с помощью установления тесного контакта с его внутренним центром управления, формирования направления его видения, повышения мотивации к самосовершенствованию и наделения его внутренней силой. Для успешной реализации данной концепции рекомендуется создавать в организации отдел по управлению талантами. Организация-коуч создает атмосферу, в которой повеление и практические действия, направленные на постоянное обучение, обмен как явными, так и неявными знаниями, взаимный коучинг и создание предпосылок для возможности у сотрудников и партнеров становиться саморазвивающимися лидерами, получать поддержку друг у друга, поощрение и содействие со стороны как руководства[17, с.287].

   Обучающая организация фокусирует свои усилия на управлении знаниями. Организация-коуч фокусируется в основном не на достижении цели, а на том, как эта цель достигается. Т.е. удовлетворение от деятельности у сотрудников может наступить не тогда когда будет достигнута цель, а когда есть осознание как данная цель достигается. Задача организации коуча — высвободить внутреннюю силу — творческую эмоциональную, предпринимательскую — способствовать инновационной деятельности сотрудников к стремлению развивать себя и других, возможность для сотрудников создать свой проект или даже стать партнером по бизнесу [14, с.321].  
          В рамках предложенной модели, рассмотрев показатели эффективности деятельности организации, их состав и практику сбора данных по ним на предприятии, есть возможность вынести некоторые рекомендации и разработать проект по повышению эффективности деятельности служб ресторанного комплекса.                               

   Указанные отличительные особенности организации-коуча  можно использовать как одно из новых направлений управления инновационными проектами. Они будут давать более эффективное развитие человеческих ресурсов и использование талантов сотрудников путем раскрытия их внутреннего потенциала и формирования новых личных способностей, более эффективное наделение подчиненных полномочиями путем развития у них лидерского мастерства и направления их развития к лидерству, более эффективное использование как индивидуального, так и коллективного неявного знания, являющегося основным конкурентным преимуществом компании, с помощью непрерывного перекрестного взаимного коучинга, более эффективную командную работу за счет более глубокого взаимопонимания между членами команды и интеграции их деятельности.

2.5. Анализ инновационных методов управления ресторанным бизнесом

     Инновационная логистика – наиболее актуальная составляющая науки логистики и соответствующей ей сферы деятельности, призванная изучать необходимость и возможность внесения прогрессивных инноваций в организацию текущего и стратегического управления потоковыми процессами в хозяйственных и других общественных структурах с целью выявления и использования дополнительных ресурсов путем оптимизации этого управления. Этот процесс последовательного внедрения логистических инноваций в действующие и вновь создаваемые структуры, в деятельности которых преобладают людские и сопутствующие им финансовые потоки, всегда являющиеся результатом изначального управления разной степени эффективности. Следовательно, повышение эффективности ресторанного бизнеса за счет инновационной логистики связано с более высоким уровнем организации текущего и стратегического управления совокупными потоковыми процессами в этой сфере и может быть оценено: повышением уровня обслуживания клиентов путем расширения ассортимента и улучшения качества инфраструктурных ресторанных услуг; снижением общих и удельных издержек ресторанных услуг[11, с. 91].

     Оба названных критерия позволяют повышать устойчивость и прибыльность предприятий как за счет повышения нормы прибыли от реализации конечных услуг, так и за счет массы прибыли в результате более предпочтительного для клиента соотношения «качество – цена услуги» и увеличение на этой основе объема продажи этих услуг.

     Эффективность логистических инноваций зависит  не только от их характера и масштаба, но и от увеличения потенциальных резервов в сфере ресторанного бизнеса подлежащих реализации с помощью инновационной логистики. Степень ее эффективности можно при этом оценить с помощью рассматриваемых в диссертации коэффициентов эффективности, которые отражают влияние современных достижений инновационной (стратегической и оперативной ) логистики на различные стороны управления потоковыми процессами на таких предприятиях. Восстребованность логистических инноваций в ресторанном бизнесе возникает объективно в двух случаях: когда требуется сохранить или восстановить допустимый уровень управления в изменившейся ситуации; когда возникает необходимость повысить допускаемый, т.е. взятый на вооружение уровень управления ресторанными потоками, независимо от изменения ситуации (при обострении конкуренции, переходу к открытой системе сопряжения интересов фирмы с общественными интересами). В первом случае логистизация ресторанного бизнеса чаще всего сопровождается улучшением их информационного обеспечения, во втором - применением более совершенных (оптимальных) методов управления с одновременным улучшением информационных технологий. Общие тенденции их внедрения и совершенствования в РФ позволяют говорить о позитивных сдвигах. Роль лидеров в сфере мультимедийных и интернет - технологий прочно утвердилась за омскими предприятиями индустрии ресторанных услуг[11, с.95].