Аттестация персонала в организации. Понятие, значение, цели, методы, подготовка и проведение

1-й шаг: Подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации (в установленные положением сроки).

2-й шаг: Подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по организации в целом).

3-й шаг: Подготовка и утверждение: (а) кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий, (б) комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы основных категорий персонала организации.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ.

РАБОТА С РЕЗУЛЬТАТАМИ АТТЕСТАЦИИ.

АТТЕСТАЦИЯ КАК ВЗАИМОВЫГОДНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО

Руководитель организации в недельный срок должен ознакомиться с результатами аттестации и принять соответствующее рекомендациям аттестационной комиссии решение.

Очень важно, чтобы по результатам оценки (аттестации) проводить собеседование, в ходе которого обсуждаются результаты аттестации с точки зрения руководителя и того, кого оценивали. Выясняются причины расхождения, если они есть. В ходе собеседования должны прозвучать рекомендации руководителя о том, как улучшить показатели. А улучшать всегда есть что, независимо от результатов. При проведении собеседования должно отличаться и поведение руководителя. Как правило, в результате оценки всех сотрудников можно разделить на три группы: - получившие отрицательную оценку; - получившие положительную оценку; - «асы» в своем деле.

Рассмотрим каждую группу (по возрастающей).

Отрицательно оцененные - обязательно надо выяснять причины существующих проблем. Одно дело, если человек не может выполнять те обязанности, которые на него возлагаются, в силу нехватки каких-то знаний. Другое, если человек не хочет их выполнять. Только по результатам собеседования можно делать выводы о том, направлять ли человека на обучение или переводить в другой отдел, или на другую должность, или пересмотреть систему его мотивации, или вовсе увольнять.

Положительная оценка - у каждого специалиста есть свой "порог некомпетентности" - те обязанности, тот уровень развития, выше которого он либо не хочет, либо не может работать. В существующих рамках специалист, оцененный положительно, может действовать успешно или не успешно при определенных обстоятельствах. И тут уже надо разбираться: какие именно задачи ставятся перед данным работником, и есть ли в нем потенциал для их решения. Собеседование с положительно оцененными строится таким образом, чтобы выявить наличие потенциала и условий для его реализации. На пользу фирме, конечно.

«Ас из асов» - ошибка многих: тех, кто работает "на отлично", после проведения оценки вызывают и хвалят. При проведении аттестации персонала большее внимание, как правило, обращают на недостатки и проблемы, что, несомненно, дает определенные результаты. Давайте посмотрим на это с другой стороны - совершенства как такового в природе не существует, всегда есть что улучшать. В управлении персоналом следует исходить, прежде всего, из возможностей, а значит, делать основной упор на «асов». При собеседовании вместе с ними стоит определить пути дальнейшего развития. Например, преобразовать технологию работы, сэкономить временные затраты и прочее. Если вы не обратите на это внимание, ваш самый лучший сотрудник может со временем заскучать и начать искать другую работу.

В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении работника.

Все решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в срок не более двух месяцев со дня ее проведения. По истечении указанного срока понижение разряда, снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, а также увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска работника не засчитывается в двухмесячный срок.

После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.

Выгоды для организации.

Успешно проведенная аттестация дает информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы организации и каково качество этих ресурсов, позволяет уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые организация предъявляет к работникам, показывает те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей.

Выгоды для работников.

Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации; работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу; позволяет наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников; позволяет поднять производительность и качество труда через повышение уровня мотивации и ответственности работников

Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач повышения отдачи от человеческих ресурсов организации и развития работников может свести на нет все потенциальные выгоды, которые руководство могло бы получить от использования этой процедуры. Аттестация является важным источником информации для руководства о положении дел в организации, облегчая прохождение информации по вертикали снизу вверх.

                    При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения работы аттестационной комиссии с участием кадровой службы разрабатываются и проводятся в жизнь мероприятия в различных сферах управления персоналом (отбор, обучение, социальная защита и др.), направленные на выполнение рекомендаций, изложенных в итоговом отчете аттестационной комиссии. Кроме того, аттестационная комиссия дает свое заключение по вопросам, связанным с более полным использованием потенциала работников, прошедших аттестацию:

- может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;

              - в чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;

-  необходимость обучения и повышения квалификации;

- кадровые перемещения;

- изменение заработной платы.

             - позволяет сформировать или уточнить состав кадрового резерва

Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией

Позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз. Повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям.

Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы еще раз перечислить основные положения, в которых, по сути дела, сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала:

1. Оценка рабочих результатов персонала - это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации.

2. Оценка рабочих результатов - это ключевое направление работы с персоналом. Эта работа должна строиться в соответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал-технологиям. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.

3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.

4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации, развитие работников и совершенствование процесса управления персоналом.

5. Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

РЕЗУЛЬТАТЫ АТТЕСТАЦИИ ПОЗВОЛЯЮТ:

• планировать профессиональное обучение. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

• планировать профессиональное развитие и карьеру. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

• принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.        

                     В заключении необходимо отметить, что регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении человеческого ресурса, который и является тем самым орудием, которое в умелых руках всегда принесет пользу своей компании.

«Нет ничего хуже непродуманного управленческого ре­шения. К сожалению, в отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, когда есть возмож­ность исправить ошибку либо остается шанс начать все с чистого листа, действия, связанные с людьми, необрати­мы. На преодоление ошибок, в которые вовлечен персо­нал, уходит намного больше сил и средств, чем на их пре­дотвращение. Но даже если ошибки удастся исправить, память останется навсегда.»[15]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Базаров Т.Ю.,. Беков Х.А, Аксенова Е.А.  Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур: Методическое пособие. – М.: ИПК госслужбы, 1995.
2. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003.
3. Егоршин А.П.  Управление персоналом,  Нижний Новгород, 1997.
4. Курс для высшего управленческого персонала: Пер. с англ./Ред. Терещенко В.И. - М.: Экономика, 1971.
5. Кэмерон Дэвид. Оценка и обзор деятельности, М., -1981.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.
7. Травин В.В., Дятлов В.А.  Менеджмент персонала предприятия, Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. -  М.: Дело, 1998.
8. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел- Синтез”, 1998.

     В работе использованы материалы статей журналов «Кадровое дело», «Управление персоналом», «Служба кадров», «Справочник кадровика» последних двух лет.

2

[1] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003.

[2] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003.

[3] Курс для высшего управленческого персонала: Пер. с англ./Ред. Терещенко В.И. - М.: Экономика, 1971.

[4] Сегодня реализация этого правила заключена в английском слове «аутсорсинг» - делегирование определенных функций в организации посторонним исполнителям.

[5] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003.

[6] Впервые центр оценки персонала как процедуру работы с персоналом применили в компании AT&T (США) в 1954 году, в рамках исследовательской деятельности. А уже с 1958 года процедура ассессмента стала широко применять в бизнес-практике в США и других странах мира. К 1970 году собственными центрами оценки персонала пользовались уде 100 компаний, а к 1980 году эта цифра возросла до 2000 компаний.

Сегодняшняя тенденция такова, что ассессмент-центры стремятся использовать для все более и более массового тестирования. Традиционные ассессмент-центры подразумевают работу специалистов. А их возможности ограничены их физическими способностями, и они могут оценивать всего лишь несколько человек в день. Поэтому ассессмент становится весьма дорогой процедурой для любой компании. Использование аудио-записей, и «батарей» тестов, которые уже имеют шкалу оценки, позволяют подвергать процедуре ассессмента все большее количество сотрудников. Таким образом, ассессмент становится менее затратным и более эффективным методом оценки персонала.

[7] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003.

[8] В очередную аттестацию не могут включаться :

        молодые специалисты, в течение трех лет после окончания учебного заведения (высшего или среднего);

        замещающие должность соответствующей группы менее года;

        достигшие предельного возраста для замещения должности;

        беременные женщины;

        находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (до 3-х лет); привлечение к аттестации указанных лиц осуществляется не ранее чем через год после выхода из отпуска;

        работники, находящиеся в течении года с момента присвоения им квалификационного разряда (классного чина, дипломатического ранга), назначение на должность по конкурсу  и(или) сдачи квалификационного экзамена, окончания повышения квалификациии переподготовки;

               работники моложе 18 лет.

[9] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003.

[10] Дэвид Кэмерон. "Оценка и обзор деятельности", М., -1981

[11] Кадровое дело, Евгения Варламова, начальник отдела оценки персонала Группы EAST LINE,
10 ноября, 2004.

[12] Кадровое дело, Мария Сухорукова, руководитель отдела управления персоналом компании INSTAR Logistics, 10 ноября, 2004.

:

[13] Светлана Дударева. Статья «Методы оценки управленческого персонала в организации». - http://www.jobsonline.ru/

[14] Марина Олешек, директор по управлению персоналом компании "ВымпелКом".

[15] Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003.