Построение системы мотивации труда

      Естественно, что наличие потребностей у человека является необходимой предпосылкой его деятельности, в конечном счете его поведения, его действий. Однако потребность сама по себе еще не способна придать деятельности определенную направленность. Предположим, что у человека возникает потребность в художественном творчестве. Можно ли сказать, что предпримет человек для удовлетворения этой потребности? Пойдет ли он на выставку в картинную галерею? Или включит телевизор, или найдет соответствующий сайт в Интернете? Или возьмет холст, палитру и кисти? А может быть, всю свою жизнь, как Маугли, он прожил там, где слыхом не слыхивали о живописи как о понятии вообще. Тогда как? Очевидно, что никакой направленной деятельности по удовлетворению потребности в художественном творчестве при этом не возникнет, просто не может возникнуть. А ведь вас как будущих руководителей Компаний прежде всего интересует то, что является побудителем именно направленной деятельности ваших сотрудников. За потребностью следует побуждение, или, как часто говорят, мотив.

      Именно предмет потребности — материальный или идеальный, чувственно воспринимаемый или данный только в мысленном представлении, — называется мотивом деятельности и несет в себе действительную содержательную характеристику потребностей. Поэтому о потребностях нельзя сказать иначе, как на языке мотивов, и, соответственно, анализ потребностей трансформируется в следующий этап — анализ побуждений или мотивов.

      Мотивы (от лат. moveo — двигаю) обычно подразделяются на ведущие, смыслообразующие и дополнительные, мотивы-стимулы. Следует заметить, что деятельность человека является полмотивированной, она подчас подчинена не одному, а нескольким мотивам.

      Следующий вопрос: различие мотивов и целей.

      Осуществляя деятельность или демонстрируя определенное производственное поведение, побуждаемое и направляемое мотивом, сотрудник ставит перед собой цели, которые ведут к удовлетворению возникшей потребности, получившей предметное содержание в мотиве данной деятельности. Поэтому мотивы либо побуждают сотрудника к действию и, соответственно, достижению целей и получению вознаграждения, либо к целеобразованию. Если же деятельность сотрудника или целеобразование в конкретных обстоятельствах невозможны, то соответствующий мотив остается лишь потенциальным, он остается в форме готовности, в форме установки. 

     Рисунок 1. Мотивационный цикл 

     Таким образом, ясно, что мотивы побуждают к достижению целей.

     Итак, мотивационный цикл, или мотивация деятельности человека, представляет из себя весьма сложный процесс: от возникновения потребности через ее "опредмечивание" и действие к достижению цели, удовлетворению потребности.

     Исходя из рассмотренного нами мотивационного цикла давайте будем считать, что мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющее в итоге возникшую потребность.

     При классификации потребностей иногда выделяют еще и общие потребности. Так, в частности, поступает Фред Лютенс. При этом, как и в случае первичных потребностей, врожденность является необходимой характеристикой принадлежности потребностей именно к этой группе, а вот физиологичность — уже нет. К этим общим потребностям относятся любопытство, желание манипулировать, действовать, потребность привязанности (любви). Кстати, общие потребности иногда еще называют стимулирующими. 

1.3 Основные цели и базовые принципы построения системы стимулирования сотрудников 

      Теперь  приведем некоторую классификацию  форм стимулирования:

      Рассмотрим  типичные проблемы, возникающие в  Компаниях и связанные в той или иной мере с низкой мотивацией персонала:

• высокая текучесть кадров;
• высокая конфликтность в коллективе Компании; низкий уровень исполнительской дисциплины, халатное отношение к труду;
• некачественный труд, большой процент брака; слабая связь результатов труда исполнителей и их вознаграждения;
• отсутствие условий для самореализации сотрудников, развития их потенциала;
• низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
• низкий уровень межличностных коммуникаций; сбои в производственном процессе; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
• противоречия в отношениях между руководителем и сотрудниками;
• низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников;
• негативная оценка персоналом деятельности руководства Компании;
• неудовлетворительный морально-психологический климат, недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва, неразвитость социально-культурной и бытовой сферы деятельности Компании;
• нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
• несоответствие между реальным поведением исполнителя и поведением, ожидаемым от него руководителем, и многие-многие другие.

      Многие  существующие программы стимулирования труда постепенно перестают удовлетворять руководство Компаний. Они просто неэффективны. И их низкая эффективность определяется следующими основными причинами.

      Неадекватные  критерии оценки трудовой деятельности персонала Компании. Многие существующие программы оценивают самих сотрудников, а не результаты их работы, и, что особенно важно, не связаны с бизнес-целями всей Компании.

      Секретность оплаты. Сотрудники Компании должны принимать на веру, что и они, и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако из-за того что информация по окладам и часовым тарифным ставкам часто является конфиденциальной, практически никто не знает, соблюдена ли справедливость при действующей в Компании системе оплаты труда.

      Плохое  внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников в большинстве случаев совершенно недостаточна для того, чтобы существенно влиять на морально-психологический климат в коллективе и мотивацию персонала.

      Более того, во многих Компаниях независимо от того, что происходит с их доходами, подчас затраты на оплату труда неумолимо  растут и растут, причем с заранее  прогнозируемым интервалом, а вот  когда уже невозможно поддерживать конкурентный уровень себестоимости выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в таких Компаниях начинается сокращение персонала, что, конечно же, не может радовать и удовлетворять сотрудников и естественным образом ведет к подрыву их лояльности, создает нездоровую атмосферу всеобщего недоверия со всеми выше перечисленными негативными последствиями и проблемами.

      Рассмотрим  основные элементы системы стимулирования персонала, но прежде всего сформулируем основные цели такой системы:

• привлечение новых работников высокой квалификации;
• закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов;
• минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;
• поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества;
• создание и поддержание корпоративной культуры.

      Наряду  с этим сформулируем базовые принципы построения системы  стимулирования персонала, а именно:

• индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п. Кстати, преуспевающий менеджер должен всегда помнить, что "ничто не может быть столь же несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников";
• сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;
• поддержание имиджа Компании как одной из ведущих на рынке;
• разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом Компании;
• регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих Компаниях и в целом по стране;
• гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;
• анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики Компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями.

      Система стимулирования персонала современной  Компании имеет весьма сложные формы. Однако как же все-таки руководителю избежать возникновения уже перечисленных  нами серьезных проблем? Где же выход? Как провозглашает президент Rayter Inc. Грегори Райтер, "выход - в создании системы вознаграждений по результатам труда и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества".

      Теории  трудовой мотивациии, в частности, теория А. Маслоу, дают в принципе понимание  того, что же нужно делать руководителю Компании для мотивации персонала, причем не теоретически, а именно практически. 

      2. Совершенствование системы мотивации на предприятиях малого бизнеса 

     2.1 Формирование эффективной  системы оплаты  труда и мотивации  персонала малых  предприятий 

      Ныне  в структурах предпринимательства  разрабатывается эффективная система  оплаты труда и система мотивации  персонала. Как показывает практика, единая, не нацеленная на конкретного человека тарификация — это тейлористский подход к управлению человеческими ресурсами, который ставит предпринимателя в заведомо невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Понятие "человеческий капитал" подразумевает под собой конкретный экономический смысл.

      Путем построения системы оплаты труда  и мотивации можно не только выделить экономический эффект от вложения в  каждого конкретного сотрудника предприятия, но и подготовить почву  для дальнейшего профессионального и личностного роста работников.

      Таким образом, усиливается внутренняя готовность сотрудников показать конкретный результат, материализующийся в виде прибыли, капитализации акций и других параметрах, которыми гордится организация.

      Как правило, формированием эффективной системы оплаты труда и его мотивации совершенствуется общая система управления развитием предпринимательской структуры и выявляется зависимость конечных результатов их производственно-хозяйственной деятельности от эффективности и качества управления.

      В современных условиях все чаще менеджеры  предприятий выделяют мотивацию  персонала как ключевое звено  в управлении коллективом. Труд становится главным фактором производства. Важно, на наш взгляд, установление тесной взаимосвязи между оплатой труда и системой его мотивации. Только в этом случае можно уловить прямую зависимость того, насколько эффективно реализуются цели предприятия.

      На  разных исторических этапах формировались  уникальные для своего времени системы  и оплаты управления персоналом. Понятия "система оплаты труда" и "мотивация работника" неразрывно связаны с началом формирования научного менеджмента. Так, в начале XX в. на предприятиях США начали появляться специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и работниками для налаживания отношений.

      Такие службы наблюдали за настроениями работников, предотвращали создание профсоюзов, вели кадровое делопроизводство, занимались награждением лояльных сотрудников.

      В России, за период становления рыночных связей и отношений, накоплен опыт организации стимулирования трудозатрат.

      Прежде  чем рассмотреть этапы построения системы оплаты труда и мотивации, необходимо, на наш взгляд, ответить на вопрос: чем обусловлена необходимость  мотивирования сотрудников через систему оплаты труда и имеет ли смысл дополнительно мотивировать трудозатраты, принимая во внимание действие закона убывающей производительности?

      Разработке  и применению системы мотивации  должны соответствовать определенные условия, отражающие реальные факторы производства. Это: