Назначение и условия применения ABC анализа

Данный метод  целесообразно применять в условиях:

• интенсивной конкуренции;
• непрямые затраты составляют значительную часть от общих затрат.

Для того чтобы  АВС-анализ стал возможен, в компании необходимо наличие единого классификатора материально-технических ресурсов в информационной базе, в кодах  которого заложен учет их прихода, расхода  и складских запасов. Когда процедура  АВС-анализа проводится впервые, встает вопрос, насколько детально должна быть отражена информация по поступлению материально-технических ресурсов (по позициям, подгруппам, группам и т.д.).

3. Алгоритм проведения

Алгоритм  применения. Организация применения метода ABC включает следующие основные этапы:

• определение основных видов деятельности на предприятии, создание для каждого вида деятельности центра и соответствующей группировки затрат. Таким образом, начальной стадией применения ABC является определение перечня и последовательности работ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов. При этом, чем более обоснованно и с максимальной детализацией будут выделены операции, тем более адекватной будет картина затрат на предприятии;
• определение носителя издержек для каждого вида деятельности. Другими словами, второй этап применения ABC заключается в расчете кост-драйверов (кост-дорайвер – это индекс-измеритель выходного результата.Так, кост-драйвером для статьи затрат «Снабжение» будет являться «Количество закупок»; для статьи «Настройка» – «Количество наладок») и показателей потребления ими каждого ресурса. Этот показатель потребления умножается на себестоимость единицы выхода работы;
• отнесение затрат на продукт, на виды деятельности в соответствии с вовлечением соответствующих видов деятельности в создание продукта. Таким образом, на третьем этапе получаем сумму трудовых затрат на изготовление конкретного продукта. Сумма работ, которая затрачена для производства продукта, является его себестоимостью.

Чтобы построить  систему АВС, сначала надо проанализировать все типы деятельности компании. Для  этого необходимо хотя бы в общих  чертах представить список процессов, происходящих с некой периодичностью. Затем следует определить, какие расходы несет компания и можно ли их привязать к перечню процессов. После этого следует установить результата по каждому виду деятельности. Затраты по ним будут формировать пулы затрата. После реализации всех этих действий удастся привязать расходы к результатам.

Суть этого  метода состоит в том, что деятельность предприятия рассматривается в  виде процессов или рабочих операций. Каждая операция, с одной стороны, потребляет определенные материальные и трудовые ресурсы, а с другой – формирует некий результат. Сумма затрат предприятия в течение периода или же затрат на определенный вид продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности соответствующих операций. Такой подход, помимо прочих преимуществ, позволяет максимально точно распределять накладные затраты. При этом процесс распределения может быть двухэтапным: вначале сумма затрат подразделения распределяется на отдельные работы, а затем, на основании связи работ и выпускаемой продукции или нескольких видов основной деятельности, накладные затраты включаются в соответствующую себестоимость. Впрочем, сам процесс распределения непростой, ведь для каждого типа накладных затрат, соответствующих определенной операции, необходимо выбрать наиболее адекватный с процессной точки зрения носитель затрат, который послужит основой для их распределения.

Данный метод  предполагает учет и распределение  затрат по операциям с множеством «носителей затрат».

План действий:

1. Определить проблему, которую надлежит решить.
2. Учесть все факторы (признаки), относящиеся к исследуемой проблеме.
3. Выявить первопричины, которые создают наибольшие трудности, собрать по ним данные и проранжировать их.
4. Построить диаграмму Парето, которая представит фактическое положение дел в понятной и наглядной форме.
5. Провести АВС-анализ диаграммы Парето.

Очень важно, чтобы  соответствующая процедура АВС-анализа, а затем порядок согласования результатов были описаны в утвержденных регламентирующих документах предприятия. Как правило, АВС-анализ имеет смысл  проводить один раз в год.

Даже без  использования специального программного обеспечения процедура проведения АВС-анализа не занимает много времени, поэтому выполнять ее можно сколь  угодно часто. В нашей компании это  делается каждый месяц, и в итоге  получается некая плавающая схема: данные берутся за последние полгода, как говорилось выше, что позволяет отслеживать тенденции продаж в режиме почти реального времени. При ежеквартальном проведении АВС-анализа можно упустить важный момент и, например, остаться в сезон без выгодного товара.

Проведение  АВС-классификации включает ряд  этапов.

1. Выбор критерия классификации.
2. Расчет нарастающего итога значения критерия классификации.
3. Выделение классификационных групп.

Первый этап является единственным неформализованным  шагом классификации. Выбор критерия классификации зависит, прежде всего, от стратегии предприятия, отрабатываемой на данном этапе развития. Для каждого из функциональных подразделений (или функциональных областей) предприятия действующая стратегия может быть связана с реализацией специфического для данного подразделения направления работы. Например, стратегия удержания рынка за счет расширения ассортиментного ряда продукции на этапе закупок может быть достигнута за счет экономии затрат на закупку и транспортных расходов, в сфере производства – сокращения размера запаса незавершенного производства, в сфере сбыта – с повышением уровня обслуживания заказов потребителей и повышением прибыли от реализации. Выбор критерия АВС-классификации, таким образом, требует совместного обсуждения этого вопроса службой логистики с руководителями высшего уровня и с руководителями подразделений, связанных друг с другом логистической цепью движения материального потока. Будет ли на предприятии использоваться один или несколько (для каждой функциональной области логистики – свой) критериев классификации является задачей, связанной с реализацией заданной стратегии предприятия. Недостаток внимания к этому этапу классификации сведет на нет все усилия использования этого инструмента в практике управления деятельностью организации в целом. В качестве критериев классификации могут выступать- цена закупки,- прибыль от продаж,- доля прибыли,- доход от продаж,- доля в обороте,- рентабельность продаж,- средний уровень запаса в тех или иных единицах,- доля в созданных запасах,- период (скорость) оборота запаса и т.п.

Выполнение  второго шага АВС-классификации  включает проведение расчета нарастающего итога значения критерия классификации  по номенклатурным позициям. Удельный вес значения критерия классификации рассчитывается как отношения значения критерия каждой из позиции к итоговой сумме значения критерия классификации второго столбца. Для последующих номенклатурных позиций производится суммирование значения нарастающего итога предыдущей позиции со значением удельного веса текущей позиции.

Третий шаг  – выделение групп классификации  – в классическом АВС-методе проводится на основе закона Парето, утверждающего, что 80% значений качественного критерия определяется 20% количества выбранной  совокупности объектов. Позиции, имеющие до 80% нарастающего итога критерия классификации отнесены к группе А. В группу В включены позиции, имеющие от 80% до 90% нарастающего итога. Оставшиеся номенклатурные позиции включены в группу С.

Метод АВС-классификации  в последние десятилетия претерпел значительные изменения в связи с бурным развитием бизнеса и экономико-математических исследования. Эти изменения коснулись всех этапов реализации метода АВС.

Особенностью  АВС-классификации на первом этапе  является то, что современная бизнес-ситуация не может быть описана единственным критерием. Зачастую требуется использование от двух до четырех критериев. Как провести АВС-классификацию в таком случае, учитывая, что классический алгоритм классификации дает возможность использование только одного их них?

Можно воспользоваться  одним из трех предложений:

• При очень широком круге номенклатуры (десятки и сотни тысяч) хороший результат дает механизм последовательного использования критериев. Первоначально классификация выполняется по наиболее существенному критерию. Затем для группы А проводится классификация по второму критерию и т.д. Последовательная классификация приводит к относительно немногочисленному составу группы А, которая дает возможность сконцентрировать усилия управленческого персонала на повышении эффективности решений применительно к этой наиболее важной группе номенклатуры запасов;
• Возможно проведение АВС-классификации для каждого из критериев отдельно (параллельно), а затем методом парных сравнений определение совокупностей номенклатурных позиций, входящих в группу А, АВ, ВС и С во всех проведенных классификациях. Параллельная классификация более трудоемка и не позволяет значительно сузить численность выделяемых групп, но дает обширную информацию об особенностях каждой из групп номенклатуры;
• Третий подход заключается в формировании синтетического критерия классификации. Для каждого из выбранных критериев классификации определяется удельный вес, соответствующий значимости данного критерия в реализации стратегии предприятия. Например, пусть выбраны три критерия классификации: закупочная цена единицы запаса (Ц), рентабельность продажи единицы запаса (Р) и период оборота единицы запаса данной номенклатуры (О). Пусть в результате согласования стратегии и позиций руководителей служб и подразделений определены следующие весовые коэффициенты критериев.

Второй этап АВС-классификации четко формализован. Можно отметить, что в связи  с множественностью используемых критериев  классификации, иногда встает задача сортировки таблицы АВС.

Критерий скорости оборота или периода оборота запаса может требовать сортировки по возрастанию значений критерия, так как в группу А по общепризнанной логике должны включаться позиции, имеющие максимальную частоту заявок на обслуживание потребителей. Возможны и другие подходы.

Третий этап АВС-классификации в классическом подходе основывается на предположении, что закон Парето действует в  сфере бизнеса и, в частности, проявляется в статистике движения запасов. Практика зарубежных предприятий  и анализ статистики отечественных предприятий показывают, что это не так. Закон Парето не является объективной взаимосвязью качественных характеристик и номенклатурных позиций запаса. Следовательно, популярное соотношение 80:20 не может использоваться автоматически при проведении АВС-классификации в управлении запасами.

Целесообразно использовать экспертный или эмпирический подход определения границы групп, в которых рекомендуемые значения качественных границ групп классификаций  определяются специалистами, исходя из особенностей сферы бизнеса и групп номенклатуры.

Инструменты. Метод АВС связан с широко распространенным в жизни явлением, известным как правило «20/80» (20% усилий определяют 80% результата, 80% стоимости продукции определяется 20% входящих в нее компонентов, 80% ежегодного объема продукции производится за 20% рабочего времени, 80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов).

АВС-анализ основан  на делении совокупности потенциальных  факторов (признаков) на группы по удельному  весу той или иной проблемы. Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы: А, В и С (75 : 20 : 5), чем и обусловлено название метода, известного за рубежом как ABC-Analysis.

Одним из вариантов графической интерпретации метода АВС-анализа является диаграмма Парето. АВС-анализ базируется на принципе Парето, который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий – лишь 20% результата.

Диаграмма Парето – это разновидность столбчатой диаграммы, применяемой для наглядного отображения рассматриваемых факторов в порядке уменьшения их значимости. Диаграмма Парето является наглядным изображением информации, чтобы из многочисленных факторов, оказывающих влияние, выбрать те факторы, которые например с точки зрения затрат имеют наибольшее значение. Очень часто незначительные причины обуславливают наибольшее влияние. Таким образом, выяснив причины появления немногочисленных существенно важных дефектов, можно устранить почти все потери, сосредоточив усилия на ликвидации именно этих причин и отложив пока рассмотрение причин, приводящих к остальным многочисленным несущественным дефектам.

Необходимо  различать два вида диаграмм Парето:

• диаграммы Парето по результатам деятельности, предназначенные для выявления главной проблемы и отражающие следующие нежелательные результаты деятельности:
1. качество: дефекты, поломки, ошибки, отказы, рекламации, ремонты, возвраты продукции;
2. себестоимость: объем потерь, затраты;
3. сроки поставок: нехватка запасов, ошибки в составлении счетов, срыв сроков поставок;
4. безопасность: несчастные случаи, трагические ошибки, аварии;
• диаграммы Парето по причинам, отражающие причины проблем, возникающих в ходе производства, и используется для выявления главной из них:
1. рабочий: смена, бригада, возраст, опыт работы, квалификация, индивидуальные характеристики;
2. оборудование: станки, агрегаты, инструменты, оснастка, организация использования, модели, штампы;
3. сырье: изготовитель, вид сырья, завод-поставщик, партия;
4. метод работы: условия производства, заказы-наряды, приемы работы, последовательность операций.