Управление качеством в логистике

2.1. Эффект внедрения системы управления качеством

      Повышение эффективности при одновременном  снижении численности сотрудников  невозможно без внедрения новых  методов управления, к которым  относятся: создание расчетных профит-центров (в том числе по каждому маршруту) и внедрение расчетных цен внутри предприятия, а также система управления качеством, которая четко регулирует продукты, функции. В результате внедрения системы управления качеством получили экономический эффект. Во-первых, сэкономили затраты за счет повышения надежности, более рационального использования транспортных средств, а также оптимизации рабочих мест в автобусных парках. Во-вторых, повысили доходы за счет большей степени удовлетворенности клиентов и улучшения конкурентных позиций, что подтверждают проведенные тендеры.

        Повышение производительности труда  на 25% произошло в первую очередь  за счет снижения количества  сотрудников, занятых на перевозках  пассажиров (с 5266 в 2003 году до 3881 водителей в 2007 году), а также  за счет передачи определенного объема работ дочернему предприятию. Удалось также сократить ремонтный и административный аппарат. Закрытие ремонтных мастерских на территории предприятия и объединение ремонта со службой движения в одно целое было бы невозможно без четкой организации системы управления качеством. Только за счет закрытия ремонтных мастерских на территории двух предприятий сэкономили десятки миллионов евро. Благодаря модернизации транспортных средств и повышению качества ремонта удалось снизить за тот же период количество автобусов с 1617 до 1376. Безусловно, это сказалось на структуре ценообразования и производительности труда.

      Полезным  дополнением к документации по системе  управления качеством стал словарь  по управлению качеством. В него вошли  все определения, термины и сокращения, которые используются на предприятии.  
 
 

2.2. Единая система управления качеством

      Когда несколько лет назад в сфере  общественного транспорта появились  термины Система Управления Качеством  и Полное Управление Качеством, возник конфуз. Первоначально многие зациклились на том, как описать качество услуги, как ее измерить и сделать контролируемой. Но со временем все поняли, что управление качеством не рассматривает качество услуг в сфере общественного транспорта, а скорее регулирует процессы, результатом которых являются услуги надлежащего качества.

      Чтобы достигнуть желаемых целей, предприятие Omnibus осознанно решило использовать стандарт DIN EN ISP 9000, поскольку модель, заложенная в нем, отражает, с одной  стороны, системный подход, а с другой стороны, оставляет пространство для поиска и принятия собственных решений. Международный стандарт для систем управления качеством DIN EN ISO 9000 содержит минимальные требования к зонам ответственности и методам, принятым на предприятии, которые обязательно нужно регулировать.

      Если  у предприятия на первом плане  стоит сертификация как таковая, то требования ISO будут выполняться, пусть даже формально и с наименьшими  затратами. Но в результате это может  привести к лишней бюрократии, которая вряд ли пойдет на пользу предприятию.

      Поэтому на Omnibus с самого начала было принято  решение использовать систему управления качеством для дальнейшего развития структурной организации и процессов  на предприятии, способствующих достижению производственных целей. Ориентация на DIN EN ISO 9000 оправдала себя, так как она делает организационную структуру прозрачной и позволяет оптимизировать ее.

      Основным  достижением стала возможность  включения всех подразделений предприятия (службы движения, ремонтные мастерские, планирование маршрутов, школы обучения вождению, коммерческие службы) в систему управления качеством. Таким образом, удалось избежать «островных» решений, и все сотрудники стали работать по единым методическим инструкциям.

      Естественно, успех проекта был обеспечен рядом факторов:

      - поддержка руководства и тесная  координация со всеми предприятиями  и центральным управлением в  рамках проекта ISO 9000/KVP;

      - единый подход для всей системы  управления, не допускающий возникновения  «островных» систем управления качеством;

      - создание структуры, которая отвечает  за качество (ответственные за  качество, модераторы KVP, внутренние  аудиторы) внутри уже существующей  структуры; 

      - мероприятия по обучению, которые  распространяют идеи управления  качеством «сверху вниз» и способствуют пониманию готовности к сотрудничеству;

      - развитие системы качества с  помощью руководителей соответствующих  подразделений и отделов и  внешних консультантов; 

      - привлечение сотрудников к разработке  системы через информационные  мероприятия и создание рабочих групп;

      - определение стандартов и характеристик  качества, их измерение, исследование  причин и проведение системных  улучшений. 

      После подтверждения действенности Системы  Управления Качеством проект сертифицировали  и направили в региональные подразделения. Теперь главной задачей стало дальнейшее развитие системы управления и системы полного управления качеством. 

2.3. Связи предприятия

      На  крупных предприятиях существует четкое разделение труда по функциям. Следствием этого, как правило, является ненужная двойная или просто лишняя работа, возникают проблемы на местах стыковки. С внедрением системы управления качеством на предприятии Omnibus появилась возможность проанализировать весь процесс создания стоимости, включая отделы и подразделения, а также упростить внутренние отношения между клиентами и поставщиками.

      Сквозные  процессы регулируются методическими  инструкциями и реализуются в  отдельных подразделениях в соответствии с трудовыми обязанностями. Но некоторые  функции и зоны ответственности были пересмотрены. Например, сотрудничество между службой движения и ремонта при передаче сломанного транспортного средства. Чтобы наладить контакт между водителями и ремонтными рабочими, ввели «Положение о приемке транспортного средства». В результате снизились затраты на поиск новых водителей.

      Затем оптимизировали процесс планирования маршрутов. Для этого привлекли  бюро планирования, сотрудники которого в течение нескольких недель находились на территории автопарка, чтобы создать  более эффективный и экономически выгодный график движения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Улучшение процессов  системы управления  качеством

      Управление  процессами подразумевает не только четкое определение ответственности, измерение результатов процессов, но и их улучшение. Поэтому в системе управления качеством под постоянным контролем находится соблюдение определенного стандарта и исследование показателей, требующих улучшения. Возьмем для примера процесс уборки. С помощью выборочных проверок выявили утвержденные характеристики. А появившиеся проблемы устраняли путем адаптации содержания процессов к циклам уборки. 
 

Таблица 2.1 – Этапы проекта ISO 9000 в области автобусных пассажирских перевозок

      Такой внимательный подход к вопросу совершенствования  системы управления качеством обусловлен жесткими рыночными отношениями, при  которых компания, для удержания  лидирующих позиций и привлечения  новых потенциальных пассажиров, должна вести инновационную стратегию и всегда первой предлагать новшества в области пассажирских автобусных перевозок.  
 
 
 
 

2.5. Работа с клиентами

        1) Стратегия ориентации на клиента

      Ориентация  на клиента для компании Omnibus – это не только громкие слова .Чтобы предприятие действительно было ориентировано на клиента, не-обходимо, во-первых, донести идею предоставления услуг до всех сотрудников и соответствующего поведения, ориентированного на клиента. Полезным оказалось не только обучение водителей в целевых группах, но и обсуждение с ними основных положений обеспечения качества. Во-вторых, позитивное отношение к клиентам само по себе мало чего стоит, если не будут созданы необходимые предпосылки вдоль всей процессной цепочки.

      В цикл обеспечения качества, содержащийся в DIN EN 138116, входит: знание ожиданий клиентов (исследование рынка), реализация их в соответствующих производственных задачах (транспортная концепция, стандарты качества), а также умение воплощать задачи на местах, контролировать их (служба движения, ремонт) и предоставлять клиенту хорошие услуги (реклама, продажи). Таким образом, ориентация на клиента не означает ничего иного, кроме как ориентации всей цепочки производственных процессов на потребности клиентов и регулирования мест стыковки с целью избежания «провалов». На предприятии Omnibus для этого наладили постоянный контакт с подразделением сбыта и маркетинга, которое отвечает за исследование рынка, планирование использования транспортных средств, сбыт и коммуникацию на рынке.

      2)Оптимизация маршрута

      Важно понимать, что ориентация на клиента  вовсе не противоречит ориентации на процессы. Они дополняют друг друга, и вот еще одно подтверждение  этому. В рамках создания системы  управления качеством на предприятии Omnibus в 2003 году автобусному парку было поручено исследовать автобусный маршрут, причем с привлечением клиентов и сотрудников парка. Создали проектную группу под названием «Автобусная линия 350». Целью проекта было повышение привлекательности маршрута и снижение издержек.

      При анализе автобусного маршрута проектная группа, работу которой координировал ответственный сотрудник по обеспечению качества данного автопарка, использовала три источника данных: