Рассчитаем  необходимое количество должностей и отклонения таблица 2.2.5.

 

     

     Таблица 2.2.5

Расчёт  недостающих излишних должностей

Категория персонала Количество штатных должностей

 

     Общее количество должностей, недостающих для нормального функционирования центра социального обслуживания, несмотря на недовыполнение плана по объему работы, составляет 11 должностей, то есть 17.46 (11/ 63 * 100) от необходимого количества занимаемых должностей. Общий уровень укомплектованности штатов составляет 82, 54 % ( 52/ 63 * 100). Особенно низок уровень укомплектованности по категориям работников и по прочим специалистам – соответственно. [18, c.156]

     80.95 % ( 17/ 21* 100) и 47% (4 / 8,4 * 100). Однако заметим,  что среди администрации иметься даже в немногом излишке на 3,17 процента (100-13/12.6*100). [18, c.157]

     Расчет  недостающих (излишних) должностей необходим  для определения эффективности  использования фонда заработной платы работников. Поэтому, исходя из различного уровня оплаты труда специалистов разных профилей, необходимо рассчитывать количество недостающих должностей в разрезе категорий персонала и в разрезе специальностей для таких расчетов используют утвержденные штатные нормативы (нормы обслуживания, нормы времени, нормы нагрузки).

     Делая вывод об обеспеченности центра социального  обслуживания кадрами, особое внимание хотелось бы обратить на то, что низкий уровень укомплектованности штатов в ситуации общей нестабильности состава работников ведет к перегрузке специалистов всех категорий персонала, ухудшению качества работы центра, а следовательно, возникает вопрос о сравнимости величины экономии, получен ной за счет недоукомплектации штатов, и величины убытков, понесенных бюджетом в результате снижения качества социального обслуживания населения. 

2.3 Недостатки системы отбора и найма персонала на предприятии 

     В результате анализа системы отбора и найма персонала на предприятии  были выявлены следующие недостатки:

     -В  компании на начальном этапе  подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

     -Отдел  по управлению персоналом использует  только бесплатные варианты внешнего  поиска. Объявления в газетах  и по бегущей строке часто  приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.

     -Работа  с высшими учебными заведениями  заключается в размещении объявлений на студенческих стендах. Компания не выезжает в учебные заведения, не проводит презентации компании. Также отсутствует сотрудничество с будущими выпускниками, заинтересовавшимися организацией.

     -Компания  не работает с частными агентствами  по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

     - Конкурс резюме проводит специалист  по персоналу, основываясь на  должностной инструкции и заявке  на подбор специалиста. Таким  образом, он располагает минимальной  информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

     -В  компании отсутствует четко сформированная  система проведения собеседования.  С претендентами на должности,  которые не являются ключевыми,  чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела не присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно. Противоположная ситуация сложилась с отбором кандидатов на руководящие должности: претенденты проходят собеседование с менеджером по персоналу, с начальником подразделения, руководителем отделения и on-line собеседование .

     - Тестирование на профессиональную  пригодность проходят только претенденты на должности в технический отдел и отдел бухгалтерии. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).

     - При приеме на работу значительная  часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в трех экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту.

     Выявленные  недостатки указывают на то, что  компания не уделяет достаточного внимания системе отбора и найма персонала, существующей на предприятии.

     Предложения по совершенствованию системы отбора и найма персонала на предприятии

     Отдел по работе с персоналом должен оптимизировать процедуры принятия решения по отбору персонала, чтобы гарантировать успех выбора с первой попытки.

     Прежде  чем реформировать систему отбора персонала необходимо проанализировать работу отдела кадров. Ведь именно этот отдел играет главную роль в формировании кадрового состава компании. По общепринятым нормативам на 1 работника отдела кадров должно приходиться 60 сотрудников. Учитывая специфику предприятия (технический отдел часто ездит в командировки в связи с установкой и проверкой базовых станций) и норматив, можно сделать вывод, что существует необходимость второго специалиста по персоналу. Это позволит отделу по управлению персоналом более тщательно выполнять работу в целом и больше времени уделять подбору кадров в частности.

     Необходимо  разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет  идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения). По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

     В результате анализа существующей на предприятии системы отбора и  найма персонала были выявлены существенные недостатки:

     - Отсутствие хорошо проработанной  процедуры описания вакантной  должности, отдел персонала не  разрабатывает квалификационные  карты и карты компетенций;

     - Плохо разработана система поиска  кандидатов на вакантную должность;

     - Собеседованию и тестированию не уделяется должного внимания;

     - Излишняя зависимость от головного  офиса в отношении найма сотрудников.

     В работе были предложены меры по совершенствованию  системы отбора и найма:

     - Необходимо разработать карты  компетенции для ключевых должностей и квалификационные карты для водителей, консультантов, юристов, кассиров.

     - Собеседование должно включать  в себя такие современные методы  проведения интервью, как Case-интервью, STAR, Центр Оценки кандидатов.

     -Тестирование  необходимо проводить с помощью различных тестов - на профориентацию и выявление различных характеристик личности.

     - Четко разработанное взаимодействие  с высшими учебными заведениями  позволит привлечь молодых перспективных  специалистов.

     - Использование услуг кадровых  агентств значительно облегчит работу отдела по управлению персоналом и улучшит качество кандидатов.

     - Независимость от головного офиса  в подборе персонала ускорит  процесс найма и позволит самостоятельно  решать проблемы формирования  кадрового состава.

     Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     В заключение курсовой работы можно сделать  выводы о том, что ревизия в  трудовой сфере может быть использована и для кадровых перестановок в  коллективе. Если организация хочет  остаться конкурентоспособной, она  должна периодически проводить перестановку кадров. Аудит в трудовой сфере помогает менеджеру выявить скрытые достоинства и недостатки работников, определить, насколько велико, по их мнению, различие между реальными и желаемыми или ожидаемыми условиями труда и его оплаты. Таким образом, проверка становится научно обоснованным стимулом кадровых изменений, она не только готовит почву для изменений, но может стать и инструментом перестановок. Проверка может быть использована как нейтральное средство кадровых преобразований в глазах вышестоящего, нижестоящего и не входящего в состав управления трудовыми ресурсами персонала предприятия.

     Для воздействия на эффективность предприятия  важным элементом аудита в трудовой сфере является оценка деятельности служб управления трудом. Дело в  том, что многие годы управляющие отделами трудовых ресурсов относились к второстепенным служащим, деятельность которых не связана с основной целью предприятия и не может влиять на эффективность его работы. Однако за последние годы рост стоимости рабочей силы, вмешательство государства в экономику и поиск новых резервов повышения производительности труда привели к изменению оценки роли служб управления трудовыми ресурсами в работе фирмы. В свою очередь сами службы управления трудовыми ресурсами расширили свою деятельность, с тем чтобы их действия больше соответствовали основным задачам предприятия. В ходе ревизионной проверки может быть дана экспертная оценка степени соответствия деятельности отдела управления трудовыми ресурсами основным производственным задачам предприятия.

     В идеале каждая из функциональных областей управления трудом и трудовыми ресурсами, а к таковым, как показано выше, относятся планирование персонала, отбор, набор, переподготовка и повышение  квалификации работников, распределение  работ, система оценки выполнения работ, вознаграждение за труд с учетом компенсаций, создание благоприятного психологического микроклимата в коллективе и т.д., должна отвечать общим задачам стратегических программ развития предприятия. Поэтому для определения общей эффективности деятельности соответствующих служб в ходе аудита необходимо проверить каждое из подразделений и определить, насколько эффективно и экономично они работают.

     Таким образом, аудит в трудовой сфере как элемент выявления резервов повышения эффективности и прибыльности предприятия является одним из наиболее действенных факторов экономической политики предприятия, что особенно наглядно просматривается в условиях перехода к рыночной системе. Чисто методически аудит включает в себя как микроэкономические, так и макроэкономические вопросы организации социально-трудовых отношений и охватывает практически все элементы этих отношений. Систематическое проведение ревизионных проверок дает возможности для оценки состояния и развития трудовых отношений на предприятии в динамике.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Аудит персонала: Учебник / Л.А.Богова, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. - 2-е изд., стереотип. - Мн.: Выш.шк., 2006. - 363с.
2. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел- Синтез», 1998
3. Зайцев В.П. Бухгалтерский учёт в Украине (С использ. Нац. стандартов): Учеб. пособие для студентов вузов. - 5-е изд., доп. и перераб. - К.: А.С.К., 2005. - 848с.
4. ЗариповН.Л. Аудит (ревизия) персонала: Учебник; 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336с.
5. Калмычек И.И., Самборский В.И. Аулиторская проверка персонала. - К.: Выща шк. Головное изд-во, 2009. -255с.
6. Камарова М.Я. Аудит: Научное пособие. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2004. - 378с.
7. Лаврова Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Аудит персонала: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Лавровой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 471с.
8. Аудит персонала / А.Ф. Аксененко, В.В. Новиков, В.И. Сидоров и др.; Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 208с.
9. Панина В.М. Аудит: Учебное пособие. - Донецк: КИТИС, 2005. - 276с.
10. Рихард Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Пер. с франц. под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. - 375с.
11. Салихова Г.В. Аудит (ревизия) промыщленного предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Салихова. - 6-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Новое знание, 2001. - 704с.
12. Аудит: Учебник для вузов / В.Я. Гаранинаь, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Под ред. проф. В.Я. Гаранина, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 367с.
13. Аудит. (Учебник под ред. Булатова) // Москва ИздОво "БЕЛ", 2007.
14. Аудит (под ред. Волкова) //Москва, Инфра-М, 2009. 18. 18. Экономика предприятия (под ред. Семенова В.М.) // К., центр
15. экономики и маркетинга, 2006.
16. Аудит (под ред. Грузинова В.П.) // К., "Банки и Биржи", "ЮНИТИ", 2008.
17. Экономическая теория (Учебник для ВУЗов, под ред. Камаева) // К., "Финансы и Статистика", 2008.
18. Якимова В. А. Лабораторный практикум по бухгалтерскому учету. Аудит заработной платы и единого социального налога. Оценка системы расчетов с персоналом, синтетического и аналитического учета операций. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. - 345с.
19. Якупова И.А. «Аудит персонала» сс.26-32 // Журнал «Аудит и финансовый анализ» № 2, январь 2009.
20. Карташова Л.В. «Управление человеческими ресурсами»