Чинники вибору організаційної структури управління.

      Недоліки:

• відсутність ланок, що займаються стратегічним плануванням;
• нерозуміння стратегічних перспектив керівниками багатьох рівнів і, отже, домінування оперативного управління;
• труднощі в узгодженні діяльності функціональних підрозділів і визначення відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;
• недостатня гнучкість і низький ступінь адаптивності до динаміки зовнішніх чинників;
• неузгодженість критеріїв ефективності функціональних підрозділів і організації в цілому;
• дистанціонування безпосередніх виконавців конкретних функцій і осіб, що ухвалюють рішення;
• «перевантаження» керівників верхнього рівня;
• зростання залежності результатів роботи організації від особових і ділових якостей керівника;
• відсутність можливості для активізації внутрішніх комунікацій і компенсації здійснення роз'єднаності між працівниками різних підрозділів.

      Мал. 1.4. - Схема лінійно-функціональної організаційної структури 

      Дівізіональная  організаційна структура  управління будується не по функціональних ознаках, а по принципах угрупування виробничих підрозділів: по продуктах, групах споживачів, по місцю розташування. Виникнення цієї структури пов'язане з поглибленням розподілу управлінської праці, тобто вищі ланки управління займаються тільки загальними питаннями (фінансовими, юридичними, кадровими), а решту частини своїх функцій делегують виробничим підрозділам (відділенням), які мають свою власну структуру управління і можуть автономно функціонувати. Дівізіональная структура прагне забезпечити можливість відповідного реагування системи управління на зміни, що відбуваються в ринковому середовищі.

      Вищий рівень управління в організації  здійснює централізацію планування і розподіл основних ресурсів, а  також ухвалює стратегічні рішення. Підрозділи приймають вирішення  тактичного і оперативного характеру  і несуть відповідальність за отримання  прибули.

      Дівізіональную  схему доцільно використовувати  в тих галузях промисловості, де виробництво трохи схильне  до коливань ринкової кон'юнктури і  не знаходиться в прямій залежності від нововведень.

      Дівізіональная  структура дозволяє організації  продовжувати своє зростання і здійснювати  управління декількома видами діяльності. Керівники її підрозділів в рамках закріпленого за ними елементу продуктового асортименту мул територіального  ринку отримують можливість розвинути  в собі необхідні якості загального керівника.

Мал. 1.5. - Принципова схема дивизиоиальной організації

      Програмно-цільові  організаційні структури  управління. Суть цієї структури управління полягає в тому, що вони базуються на комплексному управлінні всією виробничою системою в цілому як єдиному об'єктом, орієнтованим на окрему мету.

      Одним з різновидів програмно-цільових структур є структура, побудована за проектним  принципом. При цьому виділяються  колективи працівників, кожен з  яких займається вирішенням певного  виду проблем (проектів), що виникають  перед підприємством і мають  різну цільову спрямованість. При  такій організації управління зберігається принцип централізованого керівництва, оскільки керівник програми, наділений  всіма правами розпорядництва, підкоряється в той же час керівникові підприємства. Проте така структура прийнятна  на підприємстві з вузькою номенклатурою  складної продукції, наприклад, в автомобільній  промисловості. У галузях виробництва  стійкого широкого асортименту продукції, що випускається, вона не прийнятна, оскільки створюються значні труднощі в розподілі  ресурсів між проектними групами.

      Матрична  організаційна структура  управління. Вимоги гнучкості і адаптивності, розумної координації всіх видів управлінської діяльності, що пред'являються зараз до вирішення численних виробничих завдань, привели до створення матричної структури.

      Матрична  структура управління створюється  шляхом поєднання структур двох видів: лінійною і програмно-цільовою. При  функціонуванні  програмно-цільової структури дія, що управляє, направлена на виконання певного цільового  завдання, у вирішенні якої беруть участь всі ланки організації.

      Вся сукупність робіт по реалізації заданої  кінцевої мети розглядається не з  позицій існуючої ієрархії підпорядкування, а з позицій досягнення мети, передбаченою програмою. Основна увага при  цьому концентрується не стільки  на вдосконаленні окремих підрозділів, скільки на інтеграції всіх видів  діяльності, створенні умов, що сприяють ефективному виконанню цільової програми. При цьому керівники несуть відповідальність як за її реалізацію в цілому, так і за її координацію і якісне виконання функцій управління.

      Керівники вищого рівня звільняються від необхідності ухвалювати рішення по поточних питаннях. В результаті цього на середньому і вищому рівнях підвищується оперативність  управління і відповідальність за якість виконання конкретних  операцій і процедур, тобто помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів  в організації робіт за чітко  певною програмою.

      При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що і  коли повинно бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники  вирішують, хто і як виконуватиме ту або іншу роботу.

      Переваги  даної структури:

• можливість швидко реагувати і адаптуватися до зовнішніх і внутрішніх умов організації, що змінюються;
• підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, що активно взаємодіють з функціональними структурами;
• раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності;
• збільшення мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління і посилення демократичних принципів керівництва;
• посилення контролю над окремими завданнями проекту;
• скорочення навантаження на керівників високого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень;
• підвищення особистої відповідальності за виконання програми в цілому і її складових елементів.

      Недоліки:

• складна структура супідрядності, внаслідок чого виникають проблеми, пов'язані зі встановленням пріоритетів завдань і розподілом часу на їх виконання;
• присутність «духу» хворого суперництва між керівниками програм;
• необхідність постійного контролю за «співвідношенням» сил між завданнями управління по цілях;
• трудність в придбанні навиків, необхідних для роботи за новою програмою.

       Створення матричної  організаційної структури управління організацією вважається за доцільне у випадку, якщо існує необхідність освоєння ряду нових складних виробів  в стислі терміни, впровадження технологічних  нововведень і швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.

Мал. 1.6. - Принципова схема матричної організації 

      Елементи  матричної організації, а в окремих  випадках матрична департаментнзация в цілому, вперше були застосовані, як вважають фахівці, в електронній промисловості і в інших галузях з так званою високою технологією. В умовах переходу від національної до гострої міжнародної конкуренції виникла необхідність створення такої організаційної структури, яка дозволяла б проводити швидкі технологічні зміни на основі максимального ефективного використання висококваліфікованої робочої сили. Якщо «Дженерал Моторс» і автомобільна промисловість були родоначальниками дивизиональной структури, то ІБМ і комп'ютерному виробництву належить першість в широкому використанні на практиці матричної структури і її елементів.

      Щоб вирішувати масштабні і складні  завдання по інтеграції різних видів  діяльності в організації, необхідно  було створити більше число комунікаційних каналів і центрів ухвалення  рішень. Для цього застосовувалися  різні координаційні елементи: спеціальні координатори, цільові і комплексні колективи, автономні групи, керівники  по продукту або за проектом, планування кар'єри, інформаційні мережі, внутрішньофірмове  підприємництво і тому подібне Матричні організаційні структури відрізняються  складністю в їх реалізації. Проте  вони в набагато більшому ступені, чим  схема, що раніше застосовувалася, відповідають змінам, що відбуваються в суспільстві.

      Наприклад, в компанії ІБМ є люди, про яких йде слава, що вони можуть всі і  які називають «фиксерами». Це довго що працюють в компанії досвідчені і з великими контактами фахівці, які без зайвих формальностей опиняються в «фокусі» вирішення проблем, що відносяться до сфери розгляду вищого керівництва. На окремих ділянках роботи компанії функції фиксеров формалізовані, і вони призначаються керівниками програм і відповідають за ресурси і комунікації, але володіють широкими повноваженнями.

      Активне використання різного роду напівавтономних  груп або колективів є важливою частиною матричної структури. Ці групи створюються  під мету або під проект для  вирішення якоїсь конкретної проблеми і користуються при цьому певною свободою в організації своєї  роботи. Вони можуть самостійно набувати отриманих ресурсів і розподіляти  отриману продукцію, визначати все, що відноситься до організації праці, якості продукції, змісту устаткування, проведення змін, прийому на роботу і іноді вибору керівника. Наявність  таких груп дозволяє спростити ієрархію в організації і зробити структуру  динамічнішої. Вважається, що необхідно  проводити більше експериментів  в цій області, щоб досягти  оптимальних результатів. Передовий  досвід в цій області у вигляді  комплексних виробничих бригад є  на заводах «Вольво», що збирають «тележечным» методом автомобіль від розміщення замовлень на деталі і вузли серед постачальників і до продажу автомобіля конкретному споживачеві. Всі розрахунки з постачальниками і заводом бригада веде із зароблених засобів, а  різницю ділить між працівниками.

      Створення цільових і іншого роду груп на практиці рідко пов'язано з приміщенням  їх в структурні схеми організації. Через свою тимчасову природу  і високий ступінь динамічності ці групи часто не включаються  у формальні структури. Важливою умовою ефективного використання груп в організації є наявність  у керівників спеціальних знань  і умінь в області управління людськими ресурсами.

      При організації групової роботи важливо  враховувати наступне. По-перше, необхідно  чітко визначитися відносно сфери  діяльності в організації, на яку  розповсюджуватимуться права і  відповідальність групи. Оскільки групі  зазвичай дається право планувати  і реалізовувати свої дії, це істотно  зменшує можливість втручання в  її діяльність функціональних або лінійних керівників. Крім того, такий підхід дозволяє збагатити роботу групи  і мотивує працівників. По-друге, групова робота реалізує себе найкращим  чином тоді, коли група формується під завдання, що «перетинають» лінії функціонального і лінійного керівництва.

      Використання  груп як елементу матричної побудови організації має і негативні  сторони. Такі групи, наприклад, не є  стійкими утвореннями. Інтенсивне використання груп позбавляє працівників свого  місця в «організаційній будівлі», люди постійно переміщаються з групи  в групу і вся організація  стає, таким чином, як би тимчасовою.

      Якщо  організація все частіше і  частіше удається до використання різного  роду груп, то наступає момент, коли необхідно  повністю перейти до матричної організації. В цьому випадку вдається понизити негативний ефект від групового  підходу. Так, наприклад, часта зміна  керівників і фахівців в групах і  на проектах приводить до втрати контролю, і організація може просто розвалитися.

      Матричні  організації створюються, коли вибрана  стратегія робить упор на отримання  високоякісного результату по великій  кількості проектів в області  високих технологій, а сама робота представляється дуже складною і  недоліки, що породжуються використанням  груп, переважують переваги. Так, наприклад, подібна ситуація мала місце в  США в 60-і рр. в аерокосмічній  промисловості, що активно субсидувалася  в той період урядом. Уряд пред'являв  не тільки високі вимоги до якості проектів, що фінансувалися, і термінів їх виконання, але і не менш високі вимоги до витрачання отриманих компаніями під ці проекти  засобів. У такій ситуації у компаній не було іншого виходу, як перейти до матричних схем організаційних структур.