Чинники вибору організаційної структури управління.

      Як  було відмічено вищим, матрична департаментизация завжди є комбінацією двох організаційних альтернатив, зазвичай — функціональною і продуктовою (проектною). Таким чином, з'являються дві формальні схеми структур в матричній організації (мал. 2.1). Основним завданням керівництва в цих умовах стає підтримка балансу між двома структурами.

      Порушення балансу в комбінації двох організаційних початків в рамках матричної схеми  створює ряд проблем. С. Девіс  і П. Лоуренс визначають ці проблеми і шляхи їх дозволу таким чином (табл. 2.1).

      Підсумовуючи  характеристики, що відрізняють добре  спроектовану матричну організацію, важливо  відзначити наступне. У такого типу організаціях вище керівництво визначає права і відповідальність обох частин організації — функціональною і  продуктовою (проектною). Конфлікти  властиві матричній схемі і їх виникнення не повинне бути несподіванкою. Для цього необхідно розробляти плани і заходи вирішення конфліктів. Важливим в цьому відношенні є  підготовка персоналу для роботи в групах. Арбітром в конфліктах між частинами організації повинне  виступати вище керівництво. Загальноорганізаційне  планування повинне бути націлене на мінімізацію невизначеності в діяльності матричних осередків. Цьому сприяє те, що проектна частина матричної  організації використовується для  встановлення цілей, формування планів і бюджетів проектів, а функціональна  частина забезпечує ці елементи організації  проекту необхідними ресурсами. Тобто те, що повинне бути зроблене в рамках проекту і як це повинно  виконуватися, може бути чітко розділене  між вказаними частинами матричної  організації.

      Штабна  для Матриці організаційна  структура управління. При всій компетентності органів лінійного керівництва і керівників проектів в матричній структурі необхідно все ж таки їх безпосередньо співпраця з метою розробки вимог до результатів виконання програм, аналізу альтернатив управлінських рішень на основі високої професійної орієнтації і так далі Ця обставина стає все більш очевидною в умовах управління багатофункціональними програмами, що вимагає збільшення числа тематичних і лінійних керівників. Консультативні наради між ними, що проводяться регулярно, роблять необхідним створення спеціально штабу-координатора на середньому рівні, який зміг би забезпечити керівників проектів необхідною інформацією, здійснювати аналіз організаційно-технічних рішень, фіксувати терміни виконання програми. Така форма організації управління відрізняється тим, що вона відображає всі види керівництва: лінійне, функціональне, тематичне і забезпечує всесторонню координацію діяльності між ними, зберігаючи єдність розпорядництва і контролю за ключовими організаційно-технічними рішеннями на вищому рівні. 

      2 Формування організаційної  структури управління 

      2.1 Визначення організаційної  структури управління  підприємством 

      Характеристики  організації:

      А1 – багатопродуктова компанія;

      Б2 – робота на різних ринках;

      Б3 – робота на різні цільові групи  споживачів;

      В2 – науковий вид діяльності;

      Г3 – одиничний тип виробництва (який характеризується широкою номенклатурою продукції, малим об'ємом випуску однакових товарів, повторне виготовлення яких в більшості випадків не передбачається);

      Д2 – організаційно-правова форма  – ТОВ (суспільство з обмеженою  відповідальністю – суспільство, затверджене  декількома особами; статутною фонд роздільний на долі, розмір яких визначений засновницьким договором; учасники несуть ризик збитків в межах  своїх внесків);

      Е1 – кількість працівників до 50.

      Назва фірми “Ріко”. Фірма розробляє  програмне забезпечення (для навчання у вузах) і надає послуги (проходження  комп'ютерних курсів) з навчання працівників підприємств роботі з комп'ютером.

      На  підставі запропонованих характеристик  організації ухвалено рішення вибрати  функціональний тип організаційної структури управління. Оскільки функціональні  служби зазвичай мають в своєму складі фахівців високої кваліфікації, які  виконують  залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності. Наше підприємство має  незначна кількість працівників, що дозволяє підсилити координацію  і контроль за виконанням поставлених  завдань, а також підвищити продуктивність і якість виконання робіт, оскільки з'являється

штат  фахівців, що мають високу компетенцію  в своїй області (наприклад, відділ наукового дослідження і розробок). Така функціональна спеціалізація  апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації. 

      2.2 Формування функціональної  структури системи  управління

      Див. мал. 2.2.1. Кожна служба складається  з відділів, що мають свою структуру. 

3 Формування структури  управління функціональними  службами

 

      

        

Малюнок 3.1 - Структура  управління планово – фінансовою службою

 
 
 

 
 

 

Малюнок 3.2 - Структура управління комерційною  службою 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

 
 
 
 
 

     Малюнок 3.3 - Структура управління службою  наукового дослідження і розробок 

       
 
 

     

       

       
 
 
 

Малюнок 3.4 - Структура управління службою  патентної і винахідницької роботи 
 
 

      4 Функціональний аналіз  діяльності структурних  підрозділів організації  і визначення розрахункової  чисельності персоналу  в підрозділах. 
 

      4.1 Функціональний аналіз  робіт планово  – фінансової  служби і розрахунок чисельності персоналу в підрозділах. 
 

      Визначимо середню арифметичну оцінку складності однієї роботи, приймаючи умову, що їх складність однакова: 

      Оср = 1000/N =1000/34 = 29 = 30. 

      де  Оср  - середня арифметична оцінка складності роботи;

      N – загальна кількість робіт  по службі, включаючи роботи начальника. 

      Таблиця 4.2.1 - Функціональний аналіз діяльності планово – фінансової служби. 

Найменування основних  функцій	Відсоток часу			Бал складнощі	Найменування основних  функцій	Відсоток часу	Бал складнощі
1	2			3	4	5	6
1. Начальник планово – фінансової  служби.
1. Управління	100			100	1.Координація  роботи відділів. 2.Організація  фінансової діяльності. 3.Регулювання  планово-економічної діяльності. 4.Участь в  розробці проектів і контроль  за їх виконанням. 5.Контроль і  аналіз фінансово-економічного стану  підприємства.	20  40    10      15      15	20  30    25      15      10
Разом	15			100
2. Планово-економічний відділ
1. Планірова- ние	65			130	1.Планування  економічної діяльності підприємства  і визначення його економічної  стратегії. 2.Підготовка  пропозицій, обгрунтувань і розрахунків  за витратами на проведення  науково-дослідних, дослідно-конструкторських  робіт і розробок. 3.Розробка планових  матеріальних і трудових витрат, проектів цін на продукцію, тарифів на послуги з урахуванням попиту і пропозиції.	40            30                  30	40            40                  50
2. Прогнозіро-ваніє	20			65	1.Розробка прогнозів  економічного розвитку підприємства  відповідно до потреб ринку.	100	65
3. Контроль, аналіз	15			45	1. Контроль за  виконанням планових завдань. 2.Аналіз перспективних  і поточних планів. 3.Контроль за  економічною діяльністю підприємства. 4.Аналіз ефективності  роботи підприємства.	20    20    25      35	10    10    10      15
Разом	25			240
3. Фінансовий відділ
1. Організація	70			135	1.Організовує  управління фінансовими ресурсами  підприємства. 2.Організовує  розробку фінансової стратегії  підприємства і бази для його  фінансової стійкості. 3.Складає проекти  фінансових планів, баланс і бюджет  грошових коштів.	30        30            40	40        55            40
2. Аналіз  і контроль	30			95	1.Аналіз і  контроль фінансово-господарської  діяльності підприємства. 2.Аналіз бухгалтерської  і статистичної звітності.	45        55	50        45
Разом	20			230
4. Бухгалтерія
1. Організація	60			120	1.Формування  облікової політики підприємства. 2.Підготовка  і ухвалення робочого плану  рахунків, форм первинних облікових  документів. 3.Організація  бухгалтерського обліку і звітності  фінансово-господарської діяльності  підприємства. 4.Управління  активами на підприємстві. 5.Забезпечення  розрахунків по заробітній платі	25    20        25            15    15	30    40        20            20    10
2. Контроль	40			80	1.Конроль за  економічним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. 2.Контроль за  правильністю використання всіх  засобів підприємства, а також  своєчасним погашенням зобов'язань  підприємства. 3.Контроль за  проведенням господарських операцій  і правильністю ведення обліку.	30          30              40	25          25              30
Разом	20			200
5. Відділ праці і заробітної  плати
1. Контроль і аналіз		40	95		1. Контроль і  встановлення розрядів робочим  по професіях; 2. Аналіз ефективності  вживаної системи оплати праці; 3. Контроль витрачання  фонду оплати праці; 4. Контроль наднормових  робіт і їх оплата.	20          20      30    30	25          20      30    20
2. Організація		10	20		1. Участь в  переатестації фахівців;	100	20
3. Розробка		50	115		1. Розробка штатного розкладу; 2.Вдосконалення  системи оплати праці; 3.Складання звітів  по праці і заробітній платі; 4.Розрахунок  тривалості відпусток співробітників; 5.Розрахунок  чисельності працівників.	20  10    35    15        20	25  10    30    25      25
Підсумок  по групі		20	230
Разом по службі		100	1000

 
 
 
 
 
 
 

 

    0,1                                                                                                     0,24 

       

                                                                                                               0,23                                                                                                            

     

   0,23                                                                                                    0,2 
 
 
 

      Малюнок 4.2.1 - Пайовий розподіл трудомісткості всього об'єму робіт планово –  фінансової служби з вказівкою коефіцієнтів складності

      а) Розрахуємо відносну частку часу роботи начальника і посадової особи  з урахуванням вагових коефіцієнтів:

      Начальник відділу: 15%*0,1=1,5

      Планово-економічний  відділ: 25%*0,24=6

      Фінансовий  відділ: 20%*0,23=4,6

      Бухгалтерія: 20%*0,2 = 4 

      Відділ  праці і з/п: 20%*0,23=4,6

      б) Відносну частку часу роботи начальника служби приймаємо за базу для розрахунку (1 людина повністю використовуючий  дійсний фонд часу), тоді по відношенню до нього в кожному підрозділі необхідно мати число працівників:

      Планово-економічний  відділ: 6/1,5=4 людини

      Фінансовий  відділ: 4,6/1,5=3,07 або 3 людини

      Бухгалтерія: 4/1,5=2,7 або 3 людини

      Відділ  праці і з/п: 4,6/1,5=3,07 або 3 людини

      Таким чином, ми розрахували чисельність  працівників в кожному відділі.

      в) Побудуємо структуру управління підрозділом з урахуванням того, що у відділі повинні бути не менше  трьох чоловік. 
 

       
 

       

       
 
 

     

     

       
 
 
 

Разом по службі 4+3+3+4 = 14 чоловік + 1 начальник=15 людина 
 
 

      4.2 Функціональний аналіз  робіт комерційної  служби і розрахунок  чисельності персоналу  в підрозділах. 
 
 

      Визначимо середню арифметичну оцінку складності однієї роботи, приймаючи умову, що їх складність однакова: 

      Оср = 1000/N =1000/24 = 42 = 40. 

      де  Оср  - середня арифметична оцінка складності роботи;

      N – загальна кількість робіт  по службі, включаючи роботи начальника. 

      Таблиця 4.2.1 - Функціональний аналіз діяльності комерційної служби 

Найменування основних  функцій	Відсоток часу	Бал складнощі	Найменування основних  функцій		Відсоток часу		Бал складнощі
1	2	3	4		5		6
1. Начальник комерційної служби
1. Управління	100	100	1.Перевірка  звітів по роботі відділів. 2.Координація  роботи відділів 3.Роз'яснення  і вироблення рекомендацій по  питаннях, що входять в компетенцію  служби.		30  40  30		30  40  30
Разом	15	100
2. Відділ маркетингу
1.Планирова-ние	45	150	1.Вивчення  кон'юнктури ринку. 2.Прогнозування  збуту продукції. 3.Планування  випуску продукції. 4.Визначення  передбачуваного доходу.		40  20  15  25		50  40  40  20
2. Організа- ция	55	100	1.Розробка  маркетингової політики на підприємстві. 2.Збір і аналіз  комерційно-економічної інформації  і проведення маркетингових досліджень. 3.Організація  розробки стратегії проведення  реклами в ЗМІ для розширення  ринків збуту.		30      45            25		30      50            20
Разом	20	250
3. Відділ збуту
1. Зберігання	40	50	1.Організація  раціонального зберігання і дотримання  правил зберігання продукції  на складі. 2.Організація  транспортування, упаковки і підготовці  до відправки.		35          65		20          30
2. Збут	60	150	1.Підготовка  і укладення договорів на постачання  продукції споживачам. 2.Прогнозування  об'єму реалізації збуту. 3.Контроль за  виконанням замовлень, договірних  зобов'язань. 4.Прведение аналізу  існуючих каналів збуту продукції.		25        20    30      25		60        30    20      40
Разом	25	200
4. Відділ матеріально-технічного постачання
1. Організа- ция	100	100	1.Забезпечення  підприємства всіма необхідними  для його діяльності матеріальними  ресурсами необхідної якості. 2.Забезпечення  високого рівня механізації і  автоматизації. Застосування сучасних  комп'ютерних систем і нормативних  умов організації і охорони  праці.		55            45	60            40
Разом	25	100
5. Відділ по зв'язках з громадськістю
1. Організа - ция	100	350		1.Планування  і організація інформаційних  програм. 2.Створення системи  джерел інформації. 3.Розповсюдження  в ЗМІ матеріалів про основні напрями розвитку підприємства, соціально-економічному положенні підприємства і галузі в цілому, досягненнях підприємства в наукових дослідженнях. 4.Підготовка  повідомлень про проведення семінарів,  конференцій. 5.Аналіз і  узагальнення первинної ділової  інформації. 6.Організація  прес-конференцій, круглих столів, проведення зустрічей і інтерв'ю  з представниками засобів масової  інформації по актуальних питаннях  поточної діяльності підприємства.	15      20    20                            10        10      25	60      40    65                            50        60      75
Разом	15	350
Разом по службі	100	1000