Cовершенствования организации и повышение эффективности технической (технологической) подготовки производства на предприятии

     Не  стоит тратить время на повышение  эффективности каждой единицы оборудования или каждого участника производственного процесса. Мощность системы в целом определяется не часами простоя того или иного оборудования или работников. Производственные возможности ограничены мощностью слабейшего (или наименее производительного) звена. Как только это выяснится, у менеджера появятся определенные перспективы.

     Производственная  мощность зависит также от структуры  производственных процессов. Следует  заботиться о соответствии производственных процессов структуре производимой продукции.

     Для оказания разного рода услуг или производства различной продукции, для удовлетворения запросов потребителей и для достижения тех или иных конкурентных преимуществ нужны разные типы производственных процессов. Роберт Г.Хейс и Стивен К.Уилрайт (1984) выделили пять таких типов, которым соответствуют определенные виды продукции.

     Основная  идея заключается в том, что фирмы  обычно стремятся организовать производство в соответствии с логикой, определяемой диагональю матрицы производственных процессов. Можно сказать иначе: ни одна фирма не захочет даже случайно оказаться вне этой диагонали. Случайное схождение с нее имеет место тогда, когда менеджеры, уступая конкурентному давлению, увеличивают ассортимент продукции, не внося соответствующих изменений в структуру и организацию производства.

     Для нужд бухгалтерского учета запасы классифицируют по трем группам: сырье, незаконченная продукция и готовая продукция. Эта классификация говорит нам о том, что такое запасы, но не отвечает на вопрос, почему они бывают нужны. Для принятия оперативных решений о том, сколько запасов требуется или как уменьшить их объем, полезнее их группировать по функциональному назначению.

     Циклические, или базовые, запасы обеспечивают нормальный производственный процесс, экономию на масштабах производства и дают возможность избежать слишком частых переналадок оборудования. Страховой запас держат на случай сбоев в снабжении или непредвиденного повышения спроса. Эти запасы должны поддерживать нормальный рабочий ритм предприятия. На случай недостаточной сбалансированности производства между рабочими участками держат буферные запасы. Кроме того, возможны запасы в пути, сезонные запасы сырья или готовой продукции на случай изменения условий поставок и сбыта и спекулятивные запасы на случай изменения цен.

     Содержание  запасов стоит денег. Это расходы на складирование и страхование запасов, а также процент по неиспользуемым запасам. Альтернативная стоимость капитала, омертвленного в запасах, бывает порой очень велика. А для компаний, участвующих в международных операциях, стоимость и риск, связанные с наличием запасов, зависят от того, где они хранятся.

     Повышение качества производственных процессов  и готовой продукции - решающее условие  привлечения потребителей и снижения издержек.

     Качество - это многомерная концепция самого продукта (надежность, специфика, эффективность, привлекательность, возможность устранения дефектов), послепродажного обслуживания (атмосфера, комфорт, время ожидания, надежность и удобство) и производственного процесса (низкая себестоимость, стандартизация, минимум брака и отходов, контролируемость и предсказуемость).

     Управление  качеством выходит за рамки функциональных подразделений и даже организации  в целом. Программы качества могут  включать измерение дефектов продукции  или недостатки обслуживания, создание систем предотвращения дефектов, установление партнерских отношений с поставщиками, налаживание связей с потребителями, чтобы лучше понимать их нужды, изменение стимулов и системы вознаграждения работников и изменение общей концепции бизнеса, если это помогает улучшить производственные процессы.

     Оптимизация управления производством требует  выхода за границы фирмы и координации  отношений с поставщиками и продавцами. Конкурентное преимущество все в  большей степени является характеристикой  не отдельных компаний, а коалиций.

     Каждой  входящей в коалицию компании выгодно, когда все остальные подчиняют  свою деятельность вышеизложенным принципам  управления производственными мощностями, управления запасами и управления качеством. Вот в чем причины господствующей сегодня тенденции к развитию кооперативных связей между компаниями, их поставщиками и продавцами их продукции.

     Процессы  изготовления товаров и предоставления услуг воплощают производственные возможности фирмы. Хорошо это или  плохо, но именно они определяют перспективы  на будущее. Поэтому крайне важно, чтобы текущие производственные решения принимались с учетом потенциальных будущих выгод от накапливаемых компанией знаний, опыта и развития производственных процессов. Наращивание ключевых возможностей позволяет успешно реализовывать стратегию фирмы - вопреки всем неопределенностям и изменениям динамики рынков.

     Инвестируя  в производственные возможности, обещающие  стать основой будущей гибкости, фирма делает выбор - процветать в  будущем не вопреки, а благодаря неопределенности. Когда темное будущее станет явью, фирма, которая успела вложить в развитие собственных возможностей, будет в лучшем положении, чем те, кто не догадался этого сделать. Потому-то предусмотрительные и наделенные творческим воображением компании обращают к своей выгоде ту неопределенность, от которой страдают другие, менее догадливые. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Основные мероприятия  совершенствования  и повышения экономической  эффективности

3.1 Организация кондитерского  цеха и его эффективность 

      На  предприятии основным направлением будет внедрение кондитерского цеха, за счет его будет расширен ассортиментный перечень, а также расширение диапазона деятельности. Предприятие сможет производить кондитерскую продукцию и реализовать через мелкие торговые точки, находящиеся не далеко от них. Это позволит предприятию увеличить прибыль от основной деятельности, и расширить деятельность.

     Для данного направления необходимо провести расчет, который даст наглядную  экономическую эффективность от внедрения данного мероприятия. Сначала составим смету на покупку оборудования (табл. 3.1.). 

Таблица 3.1

Первичные вложения в проект

 

     Данное  оборудование необходимо для работы кондитерского цеха, здесь оно  будет производить следующие наименования блюд, которые разработаны для начала работы цеха:

- йогуртовые  пироженные,

- пироженное  «картошка»;

- кремовые  трубочки;

- эклеры  с творожным и масляным кремом;

- пироженное  «наполеон»;

- различные  булочки.

      Теперь представим в идее таблицы 3.2, план доходов при оптимистическом варианте помесячно.

     Из  таблицы 3.2 , следует, что при оптимистическом варианте объем выручки от реализации кондитерских изделий за 2009 год составит 381389,2 рублей. Наибольшим спросом пользуются  пироженное картошка, а также йогуртовые пироженные, которые недавно на рынке кондитерских изделий, поэтому большое внимание будет уделено им, остальные изделия имеют наименьший спрос. 
 

 

Таблица 3.2

План  доходов на 2009 год помесячно

 
 
 
 
 

 

 
 

Рисунок 3.1 Количество произведенной продукции в 2009 году, шт 

Теперь  представим доходы на три года в виде таблицы 3.3. 

Таблица 3.3

План  доходов на 3 года