Формирование антикризисной стратегии хозяйствующего субъекта

       Сначала необходимо определиться, что понимается под спадом в отрасли. В самом общем представлении спад — это такая ситуация, когда спрос ниже, чем максимальный объем производства. Причины спада можно разделить на внешние и внутренние. Приведем список наиболее распространенных.

       Внешние факторы:

1. Изменения технологий. Новый технический процесс или новый продукт может быть причиной упадка существующей продукции. Новый продукт может превосходить уже существующий, отвечая более широкому кругу потребностей покупателей. Так когда на хлебокомбинате началось производство тортов и пирожных, спрос на которые оказался достаточно высоким, снизились объемы продаж булочных изделий.
2. Изменение социальных ценностей или моды. Деятельность хлебокомбината мало зависит от этого фактора, так как спрос на хлеб неэластичен и не зависит от каких-либо социальных тенденций.
3. Действия конкурентов. Основными конкурентами Болховского хлебокомбината можно назвать Орловский, Мценский, Ливенский, Тульский, Змиевский, Залегощенский хлебокомбинаты, минипекарни, расположенные на территории города Болхова. Так как основные фонды предприятия изношены более чем на 60%, то любое введение конкурентами новой техники и технологии, позволяющих снижать затраты на производство, может отрицательно повлиять на эффективность деятельности хлебокомбината.
4. Изменения в структуре отрасли. Они могут также влиять на уровни прибыльности. Действия, подобные слияниям, могут поставить другую компанию в очень невыгодное положение.

      5.Снижение  отраслевых продаж является важной  вероятной причиной кризиса. Оно может происходить из-за экономического спада или же быть долгосрочной тенденцией. Так, когда повысились цены на хлебобулочные изделия, снизился объем продаж, что естественно отразилось на прибыльности предприятия.

      Внутренние  факторы

      1. Плохое управление. С. Слаттер  определяет пять его признаков:

      - авторитарность – стиль управления  на хлебокомбинате можно охарактеризовать как авторитарный. С одной стороны, требования соответствия продукции определенным стандартам и ГОСТам предполагают централизации, но в тоже время один человек не может определять политику всего предприятия в целом. Поэтому следует перейти от авторитарного стиля управления к более демократичным;

      - соединение функций председателя  правления компании и исполнительного директора при отсутствии эффективной наблюдательной комиссии;

      - неэффективный совет директоров;

      Два вышеперечисленных фактора на хлебокомбинате явно не наблюдаются.

      - пренебрежение управляющих основными  направлениями деятельности;

      - недостаток управленческих навыков  у топ-менеджеров.

      На  хлебокомбинате основной упор делается на производство высококачественной продукции, при этом по другим направлениям (кадры, маркетинг, финансовый аспект) нет продуманной политики, что связано именно с недостатками системы менеджмента.

      2. Недостаточный финансовый контроль. Спаду способствует слабость систем информации, предоставляющих данные о затратах, сметах, движении денежных средств и т.п. Слаттер выявил четыре общих проблемы:

      1) неудачно разработанная система  управленческого учета, которая  дает неправильную или несоответствующим образом представленную информацию;

      2) слабое использование реально  полученной информации;

      3) неудачная структура организации,  препятствующая контролю;

      4) плохая система распределения  накладных расходов.

      На  хлебокомбинате недостаточно развиты  информационные связи: отсутствуют коммуникации между подразделениями (они не обмениваются информацией между собой). Информационные связи есть между членами высшего руководства, между высшим руководством и низшими управляющими. Обсуждение проблем и принятие наиболее важных решений осуществляется на ежемесячных днях качества, что подчас не удовлетворяет быстрым изменениям во внешней и внутренней среде. Необходимость увеличения гибкости коммуникаций, роста количества связей внутри подразделений и между ними – важные проблемы, решение которых повлияет на эффективность работы предприятия.

      3. Недостаточные усилия в области  маркетинга. Подобная ситуация может возникнуть в случае неудачно составленного плана сбыта, отсутствия его концепции, недостатка информации по исследованию рынка и т.п.

      На  предприятии практически отсутствует  маркетинговая функция, так как  вся деятельность «Болховского хлебокомбината на этом направлении ограничивается лишь сбытом. В условиях развития производства и роста конкуренции это может привести к увеличению остатков готовой продукции на складе, что повлечет убытки для предприятия.

      4. Неудачные приобретения и слияния.  Компании, проводящие политику приобретений, могут не получить отдачи, что способствует быстрому спаду. Вероятнее всего, это произойдет в случае, если приобретение является не связанным с основной деятельностью компании и не обеспечивает синергию.

      5. Слабое управление производством  (операциями). Компании, находящиеся в стадии спада, часто сталкиваются с проблемами в своей производственной деятельности. В частности, они могут иметь слишком нерациональную структуру затрат. Это может происходить из-за плохих служебных отношений, неэффективных методов производства или слабой подготовки рабочих.

      6. Чрезмерное расширение торгово-промышленной  деятельности. Многие небольшие компании страдают от проблемы чрезмерного расширения операций. Часто это проявляется в том, что уровни прибылей от увеличения оборота слишком незначительны с тем, чтобы покрыть займы, взятые для обеспечения расширения.

      7. Недостаточно просчитанные вклады  в крупные проекты. Инвестирование больших средств в крупные проекты нередко приводит к снижению прибыльности или банкротству. Крупный проект (к таким относятся значительные капиталовложения в новый продукт или процесс, широкая кампания в области маркетинга и т.п.) может поглотить значительные суммы средств компании.

        Признаки  спада зачастую обнаружить гораздо  легче, чем лежащие в их основе причины. Набор этих признаков может быть уникальным для каждой компании, однако можно выделить наиболее характерные и часто встречающиеся:

1. падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения или как процента от продаж либо в снижении прибыли на капиталовложения; 
2. падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; этот показатель может измеряться в продажах на одного работающего, продажах на квадратный метр площади фабрики, на единицу производственных мощностей и т.п.;
3. возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью;
4. проблемы ликвидности в текущих и срочных показателях, а также проблемы с запасами, дебиторами и кредиторами;
5. уменьшение доли рынка, что свидетельствует о том, что компания на данном рынке неконкурентоспособна.

      Проблемы  в работе подразделений, существующие на хлебокомбинате, и их причины  отражены в Таблице Г1.

      Финансовый  анализ показал, что Болховский хлебокомбинат  испытывает проблемы с ликвидностью и рентабельностью. Эти показатели определяют платежеспособность и прибыльность предприятия. Снижение коэффициентов рентабельности и ликвидности говорит о начале спада на хлебокомбинате, поэтому необходима оптимизация этих показателей на основе рационального применения антикризисных стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 

      3 РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ  СТРАТЕГИИ В ОАО  «БОЛХОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

      3.1 Возможности применения  антикризисных стратегий  на предприятии

       Существует  несколько стратегий выхода из кризисной ситуации, которые могут быть реализованы. Первостепенно на хлебокомбинате должна быть реализована стратегия восстановления для оптимизации показателей ликвидности и рентабельности, а, следовательно, улучшения платежеспособности и прибыльности предприятия. В рамках стратегии восстановления можно рассмотреть стратегию увеличения поступления денежных средств и стратегию уменьшения затрат.

      Меры  по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведения ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачи прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена.

      Есть  ряд способов увеличения поступления  денежных средств, наиболее действенными из которых являются:

      1. Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда. Для этого на хлебокомбинате можно принять следующие меры: сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр. Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.).

      2. Проведение реорганизации инвентарных  запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям по степени их важности для повышения стабильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.

      Необходимо  уменьшить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку данного товара. Все это должно осуществляться на фоне улучшения деятельности в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределение площадей хранения или улучшение документооборота. Это может потребовать более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

      3. Получение дополнительных денежных  средств от использования основных фондов. Прежде всего, необходимо проанализировать степень использования оборудования и имущества фирмы с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Для этого можно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне. Затем нужно определить круг потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества.

      После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникаций для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имущество, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсервировать, составить акт о консервации и предоставить его в налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

      4. Взыскание дебиторской задолженности  с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться путем предоставления специальных скидок. Необходимо также создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента.