Формирование антикризисной стратегии хозяйствующего субъекта

1. В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее количество отдельных задач и, желательно, целостные задания.
2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.
3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщиков требуется выполнять те действия, которые раньше осуществлялись в организации. Так, например, процесс, состоящий из трех субпроцессов, можно трансформировать в процесс, подразделяющийся только на один субпроцесс, в то время как остальные два будут выполняться поставщиками.
4. Создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов) могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процессов в зависимости от их продолжительности, объема необходимых ресурсов и т.п.
5. Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, которые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контроля, учета, планирования и т.д.
6. Централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого предоставляют компьютерные технологии.

        Результаты реинжиниринга  — глубокие изменения в организационной культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на осуществлении запланированных организационных изменений. В Таблице Ж1 показаны типичные итоги изменений в результате использования технологий бизнес-реинжиниринга.

        Таким образом, рассмотренные  антикризисные стратегии приведут к повышению ликвидности и  рентабельности, улучшению финансового  состояния предприятия, будут способствовать более рациональной организации бизнес-процессов, что повлияет на эффективность деятельности хлебокомбината в целом. 

      3.2 Оценка эффективности  предлагаемых мероприятий 

      Эффективность стратегии оценивается в зависимости  от достижения целей предприятия, которые  может помочь достигнуть данная стратегия.

        Оценка эффективности  стратегии прежде всего должна определяться повышением эффективности управления.

        Повышение эффективности  управления в результате реинжиниринга, в свою очередь, определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. Оценка изменений в управлении и в организации в целом по каждому из предложенных в Таблице 2 пунктов характеризует степень реализации стратегии реинжиниринга.

        Введение стратегии  сокращения расходов приведет к снижению себестоимости, а, следовательно, к увеличению показателей рентабельности. Расчеты по снижению себестоимости представлены в Таблице З1.

        Таким образом, себестоимость  уменьшится на 1529 тыс. руб. Следовательно, при сохранении прежнего уровня цен прибыль от продажи составит 3909 тыс. руб., а чистая прибыль – 2925 тыс. руб. 

      Таблица 2– Тенденции развития управления

      Показатели  рентабельности при этом увеличатся в среднем на 64%, , что отражено в Таблице 3. При этом возрастет  прибыльность предприятия, стабилизируется  его финансовая устойчивость. Рост прибыли, т.е. увеличение поступления денежных средств, положительно повлияют и на ликвидность. 
 
 
 
 

      Таблица 3 – Фактические и планируемые  показатели рентабельности

      В Таблице И1 представлены основные этапы осуществления стратегии на хлебокомбинате. Оценка достижения поставленных целей на каждом этапе также будет характеризовать эффективность вводимой стратегии.

      Основное  назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе и  преодоления спада в компании в краткосрочной перспективе.

      Таким образом, получение положительного эффекта по вводимым мероприятиям, достижение поставленных целей и будет характеризовать антикризисную стратегию как эффективную. 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     При выполнении работы были проведены исследования, которые показали, что на современном этапе развития экономики особую актуальность приобрело стратегическое управление деятельностью и развитием предприятия. Стратегический менеджмент обеспечивает достижение долгосрочных целей предприятия, которые связаны с повышением эффективности деятельности и постоянным развитием производственной, экономической и социальной базы.

     В процессе анализа современных подходов к стратегическому управлению и его концептуальных положений, был рассмотрен алгоритм формирования портфеля стратегий предприятия, являющийся индуктивным сочетанием лучших подходов к формированию портфеля стратегий. Были рассмотрены вопросы организации быстрого реагирования подсистем предприятия на изменение условий внешней среды.

     Следует отметить, что цель работы, заключающаяся  в изучении ключевых положений теории стратегического управления и определении основных направлений развития отечественных предприятий, была достигнута. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. Учебное пособие / Под ред. И.К. Ларионова. – М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2001. – 248с.
2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 432с. (серия «Высшее образование»)
3. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попов. – М.: Высшая школа, 2003. – 429с.: ил.
4. Антикризисное управление: Учебное пособие для технических вузов / В.Г. Крыжановский, В.И, Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 429с.: ил.
5. Бугров Д. Метрика эффективности // http://www.vestnikmckinsey.ru
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – 296с.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для Вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. –415с.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.- 288с. – (Серия «Высшее образование»)
9. Матвеева В.М., Шутенко В.В. Финансовый анализ позволяет предупредить несостоятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №6
10. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №5
11. Трененков Е.М., Дведенидова С.А. Диагностика в антикризисном управлении // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №1
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2001. – 448с.