Формы и системы оплаты труда работников. Организация системы обучения персонала предприятия

         Наиболее простой и распространённой из сдельных систем оплаты является индивидуальная прямая сдельная система. При этой системе размер заработка работника (З_ПС) прямо зависит от его производительности и пропорционален ее уровню. Существуют две разновидности прямой сдельной оплаты: поштучная система и система нормированного времени.

         При поштучной системе объем фактически произведенной за расчетный период продукции или выполненной работы (Оф) измеряется в натуральных единицах, а сумма заработка определяется произведением прямой сдельной расценки (Р_ПС) на объем:

           или  .  

         Индивидуальная прямая сдельная расценка рассчитывается как  произведение часовой тарифной ставки соответствующего разряда работы (С_Чi) и нормы времени на единицу продукции (работы) в нормо-часах (Н_ВР):

         Р_ПС = С_Чi * Н_ВР.

         В тех производствах, где для нормирования труда применяются  нормы выработки, сдельная расценка рассчитывается как отношение тарифной ставки (часовой, дневной или месячной) к норме выработки  (Н_ВЫР) за соответствующий период:

          .

         В массовом и крупносерийном производствах, где рабочий в  течение длительного периода  выполняет одни и те же работы (операции, изделия), при расчёте расценки обычно используют нормы выработки. В единичном и мелкосерийном, когда номенклатура работ может меняться даже в течение одной смены, расценки рассчитываются на основе норм времени.

         При многостаночном обслуживании, если рабочий-сдельщик работает на нескольких станках с одинаковой производительностью и сложностью работ, сдельная расценка (Р_МН) определяется с учётом нормы многостаночного обслуживания (Н_МО) – количества станков, которое работник должен обслуживать в течение смены:

            .

         В  случаях обслуживания работником станков с разной производительностью, сдельная расценка определяется по каждому станку в отдельности:

          ,

         где Н_ВЫРj– норма выработки на j-м станке, штук в час (смену, месяц).

         При расчетах по системе нормированного времени объем выполненной работы измеряется в нормо-часах, а сумма сдельного заработка определяется произведением часовой тарифной ставки соответствующего разряда работы на нормированную трудоемкость (Тн) фактически произведенной за  расчетный период продукции (работы):

         З_ПС = С_Чi * Тн,        где    Тн = SН_ВРi*О_{Фi .}

         При косвенной сдельной системе оплаты размер заработка работника ставится в зависимость от результатов труда обслуживаемых им работников. Обычно такая система используется для оплаты труда наладчиков, транспортировщиков деталей и заготовок, комплектовщиков. Сами они непосредственно продукцию не производят, но от качественного и своевременного выполнения ими своих функций в значительной мере зависит результат работы обслуживаемых ими работников.

         В основе расчета заработной платы  лежит косвенная сдельная расценка      (Р_КСi), которая устанавливается для единицы продукции (работы) по каждому из обслуживаемых рабочих мест по формуле:

          ,

         где С_Р – тарифная ставка оплаты труда рабочего, находящегося на косвенной           сдельщине, за период (час, день, месяц), соответствующий норме выработки, руб.;

                Но – количество  объектов (рабочих мест, единиц оборудования, других работников), обслуживаемых работником, оплачиваемым по косвенной сдельной системе, в соответствии с установленной нормой, ед.;

               Н_ВЫРj - норма выработки продукции (часовая, дневная, месячная), установленная для j-го объекта обслуживания, ед.

         Общий размер заработка  исчисляется как сумма произведений косвенных сдельных расценок и фактического объема выполненной работы по каждому из обслуживаемых рабочих мест:

          .

         Размер заработка  работника при косвенной сдельной системе может быть рассчитан  и на основе его повременного заработка  за  фактически отработанное время (Т_Ф) с учетом среднего уровня выполнения норм выработки (К_ВНс) на обслуживаемых им объектах:

         З_КС = Ср*Т_Ф*К_ВНс .

         При этом средний  уровень (коэффициент, процент) выполнения норм рассчитывается как средняя  арифметическая величина из соответствующих показателей на всех обслуживаемых объектах.

         Ещё одной разновидностью сдельной оплаты является аккордная система, при которой заработная плата начисляется  не за отдельные операции или работы, а за весь комплекс работ, входящих в аккордное задание. Сумма заработка по аккордному наряду (З_АК) исчисляется на основе калькуляции, учитывающей объёмы (Оi) и расценки (Рi) на отдельные виды работ, входящих в аккордное задание:

         З_АК = ΣР_i*О_i .

         Применение аккордной  системы целесообразно в отраслях с длительным циклом производства (строительство, судостроение, сельское хозяйство) и при выполнении аварийных работ и призвано стимулировать не увеличение объёмов работ, а сокращение времени их выполнения. Поэтому аккордная система нередко дополняется премией (П_АК) за сокращение нормативного срока выполнения работ:

         П_АК = З_АК*С*К_ПР,

                    где С – процент сокращения нормативного времени выполнения аккордного задания: ;  Вн и Вф – соответственно нормативное и фактическое время выполнения аккордного задания;  К_ПР -   размер премии (в процентах от З_АК) за каждый процент сокращения нормативного времени.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Тема 2. Организация системы обучения персонала предприятия

  2.1. Определение потребности в обучении персонала предприятия.

         Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

         Обучение не является чем-то внешним по отношению к  основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

         Это не означает, что  специалисты по обучению становятся лишними. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение как областей, в которых обучение необходимо, так и способов, с помощью которых оно проводится, — все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справиться с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению, работающим в Вашей организации (или вместо них, если организация их не имеет), может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению — консультантов или работников учебных заведений.

         С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

         В этом разделе внимание будет сконцентрировано на обучении, связанном с работой. Этот вид обучения понимается как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Как и любой другой процесс, обучение нацелено на получение определенных конечных результатов, оценка которых необходима любой организации. Одно из основных положений, заключается в том, что обучение не должно оцениваться только по затраченным на него средствам. Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

         Для организации  процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами (рис. 6.5).

         Рис. 6.5. Модель систематического обучения

         Следуя модели систематического обучения, схема обучения бу-Дет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

         Определение потребностей в обучении может предприниматься  на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

         Следующий уровень анализа — потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть определены линейным менеджером этого подразделения (хотя обычно рекомендуется приглашать на помощь специалиста по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусков по причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров), а также и такие вопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

         Наиболее детальный  анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь — определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Тщательный анализ даже кажущейся очень простой работы (например, подметание улиц) позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуются определенные навыки ручного труда. Хорошим примером является самостоятельное освоение печатания на машинке двумя пальцами. При этом методе можно достичь высокой степени умелости. Однако этот метод никогда не будет столь же эффективным, как «слепой метод», который требует более высокого уровня координации умственных и физических действий, т.е. более высокого уровня обучения.