Функции и элементы организационной культуры. Классификация организационных культур

9. Все  работники стремятся к осознанному  выполнению работы, полагаясь на  интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как  уже было сказано выше, отношение  к выполняемой работе рассматривается  с позиции ответственности. Среди  важных моментов организации  работы отмечается чистота рабочего  места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

       Персонал Филиала № 16 ФКП УТМВО, обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым человеку для  работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные  ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников Филиала № 16 ФКП УТМВО. В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами –  постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в предприятии методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления ОК. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала Филиала № 16 ФКП УТМВО, хорошо проработанного устава Дочернего государственного унитарного предприятия № 221 федерального казенного предприятия «Управление торговли Московского военного округа» (ФКП УТМВО).

- наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур  предприятия и их ежегодная корректировка;

- наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

- используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда

В Филиале № 16 ФКП УТМВО применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

- четких приказов директора Филиала № 16 ФКП УТМВО, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

Однако, в процессе анализа воздействия  административных методов выявилось  слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности  некоторых распорядительных воздействий.

        На мой взгляд, в Филиале № 16 ФКП УТМВО недостаточно развита кадровая политика.

        Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы - в Филиала № 16 ФКП УТМВО, используются не в полной мере:

• полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
• поддерживается дух соревновательности сотрудников.
• Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:
• организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

• проведение тренингов и семинаров для руководителей; 
   
  

На основе этих характеристик можно сделать  вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. Филиала № 16 ФКП УТМВО –предприятие, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Это предприятие можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

 Выводы: в данном разделе дана краткая характеристика предприятия «Управление торговли Московского военного округа», проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в филиале № 16 ФКП УТМВО можно говорить о сильной организационной культуре.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3 Управление организационной культурой 

3.1 Условия совершенствования  организационной  культуры.

         Вырабатывая меры воздействия  на организационную культуру, исходят  из основных принципов ее формирования. Индикаторами  необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

      В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

      Успех организации предполагает высокую  степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

- игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию;

- делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

- стратегия подстраивается под существующую культуру.

       Руководство организации может воздействовать  на развитие культуры  двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать  энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.  

3.2 Пути совершенствования организационной культуры

               Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной  культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

     Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры для Филиала № 16 ФКП УТМВО:

     - организация конкурсов профессионального  мастерства среди работников предприятия, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” предприятия. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

     - установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших на предприятии определённое число лет;

     - расширение ассортимента услуг,  оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

     - установление Дня рождения компании  со статусом выходного дня  для сотрудников (по возможности);

     - поддержка сотрудников в формировании  их страховых и пенсионных  фондов;

     - создание системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников  предприятия (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

     Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. 

     Выводы: управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

     В «Сибнефти» управление организационной  культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.

Методы  поддержания и развития организационной культуры

 

    Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания  и укрепления. По сути дела, следует  говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

    Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения  через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

      Заявления, призывы, декларации  руководства. Нельзя забывать, что  для закрепления желательных  трудовых ценностей и образцов  поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников:  "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

    Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

      Обучение персонала. Обучение  и повышение квалификации персонала  призвано не только передавать  работникам необходимые знания  и развивать у них профессиональные  навыки. Обучение является важнейшим  инструментом пропаганды и закрепления  желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

    Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.