Изучение системы оценки персонала коммерческого банка «X», оценка ее эффективности, рекомендации по улучшению

 

 

Таблица 3

Количество сотрудников, предоставивших обратную связь

 

Название департамента/подразделения	Количество сотрудников (приблизительное)	Количество сотрудников, предоставивших обратную связь	Количество сотрудников, предоставивших обратную связь (%)
Департамент информационных технологий	100	65	65
Департамент внутреннего аудита и контроля	20	15	75
Центр поддержки держателей карт	25	25	100
Сервисно-информационный центр	20	20	100
Факторинговое подразделение (самостоятельное юридическое лицо)	25	18	72
Филиал «Новосибирск»	40	35	88
ИТОГО:	230	178	77

 

Далее хотелось бы более внимательно  рассмотреть каждый из департаментов, чтобы было максимально понятно, какие категории сотрудников предоставили обратную связь для данной работы.

Департамент информационных технологий – состоит по большей части из сотрудников, проработавших в банке достаточно много лет, в основном это мужчины от 30 до 45 лет. Большая часть сотрудников департамента – специалисты и ведущие специалисты (72%), также в департаменте присутствует группа менеджеров (проектов или проектных групп) (13%) и управленцы – руководители групп и отделов, имеющие сотрудников в прямом подчинении и непосредственно проводящих их оценку (15%). Особенностью данного подразделения является то, что большое количество сотрудников относится к процедуре оценки персонала несерьезно, не желает тратить на нее время. То же самое можно сказать и об обратной связи – она предоставлена только 65% людей от общего количество сотрудников в отделе и была самой низкой, по сравнению с обратной связью от других департаментов.

Департамент аудита и  внутреннего контроля – состоит по большей части из относительно молодых и очень активных специалистов с опытом работы от одного до 5 лет. Из них специалисты и ведущие специалисты составляют по 40% (каждая группа) и 20% (4 человека) – руководители, непосредственно оценивающие сотрудников. Сотрудники данного департамента относятся к заполнению любых документов крайне внимательно, поэтому все из них, за исключением задействованных на проектах в других регионах, написали достаточно развернутые комментарии со своими мыслями и комментариями по нашей процедуре оценки.

Центр поддержки держателей карт и Сервисно-информационный центр состоят в основном из студентов и выпускников, начинающих карьеру в банке с начальной должности, не требующей опыта работы (56%), супервайзеров (лично не проводящих оценку) (13%), тренеров (11%), проектных менеджеров (11%) и руководителей (9%). Сотрудники этих департаментов участвовали в написании обратной связи охотно, но в основном поделились на 2 диаметрально противоположных группы – 1 группа старательно говорила о том, что у нас все прекрасно, все очень нравится и процедура оценки самая лучшая, вторая половина – «смелая» молодежь – прямо говорила о своем недовольстве в преувеличенной форме, обвиняя систему оценки в отсутствии повышения в должности, недостаточном повышении заработной платы и т.д.

Факторинговое подразделение – самостоятельное юридическое лицо, полностью представляет собой небольшую компанию, состоящую из генерального директора, его заместителя и персонально ассистента, главного бухгалтера, ИТ-менеджера и трех основных отделов (аналитики, менеджеры по продажам, клиентская служба, работающая с текущими клиентами). По уровню должностей (не считая генерального директора) в подразделении 6 руководителей, имеющих прямых подчиненных (24%), сотрудники уровня ведущий специалист / проектный менеджер составляют 48%, специалист – 24%. Большая часть сотрудников предоставила разумные, достаточно объективные комментарии, продуманные и без внесения окраски личной обиды.

Филиал «Новосибирск». Филиал состоит из небольшого офиса и двух стандартных отделений банка. На 17,5% состоит из руководителей, имеющих прямых подчиненных, остальные сотрудники – уровень специалистов и ведущих специалистов.

 

Обратная связь писалась в свободной  форме, так как, к сожалению, в КБ «Х» нет возможности высылать сотрудникам какие-либо формы анкет, непредусмотренные официальной процедурой. В связи с этим обработка результатов была достаточно длительной и сложной. Была предприняла попытка создать единую таблицу с ключевыми пунктами, под которые можно отнести те или иные комментарии и привести примеры высказываний. Важно уточнить, что общее количество процентов не получается равным 100%, так как многие сотрудники засчитывались в разных колонках, предоставив несколько комментариев.

 

Таблица 4

Мнение сотрудников КБ «Х» о  существующей системе оценки персонала

 

Общая мысль	Количество сотрудников	Количество сотрудников (%)	Примеры комментариев
Все хорошо, впечатление от пройденной процедуры оценки полностью положительное	95	53	«Я полностью доволен  системой оценки, принятой в нашем банке»  «Считаю, что результаты моей работы и личные качества были оценены полно и справедливо»  «Мне понравилось оценивать себя и делиться своим видением с руководителем. Это полезно для моего дальнейшего развития»   «В результате беседы с руководителем мы определились с новым для меня участком работы, на котором я очень хочу попробовать свои силы»   «Наша система оценки очень удобна, проста и понятна, мне не пришлось тратить на нее много времени. Со всем, что сказал мне руководитель, согласен»   «Раньше я работала в маленькой компании, где не проводилась годовая оценка. Это мой первый опыт и крайне позитивный. Согласна со всеми плюсами и минусами, которые отметил мой руководитель, и буду работать над ними!»
Оценка не отразила новые, полученные мной знания и навыки, которые мне пока не удалось применить в работе	17	10	«Когда я устраивалась на работу, у меня был базовый уровень английского. Я полгода занималась с репетитором и теперь готова работать с англоговорящими клиентами. Почему это не было оценено?»   «Достаточно часто в отсутствие супервайзера я подменяю его и считаю, что получается у меня неплохо. Руководитель достаточно редко присутствует в зале и не видел, как я справляюсь. Могу я пройти какую-то дополнительную оценку? Я считаю, что готов перейти на следующий уровень»   «Мое посещение (из собственных средств) курсов в Бауманском компьютерном центре прошло незамеченным. Полагаю более полезным ввести оценку моих технических навыков, а не компетенций»   «Я работаю в бэк-офисе уже 2 года и считаю свои коммуникативные навыки достаточными, чтобы перейти работать в фронт-офис, быть ближе к клиентам. Я готова пройти дополнительную оценку, еще одну встречу, но с руководителем фронт-офиса. Нужно, чтобы система оценки позволяла определить все мои сильные стороны»
Я не согласен с оценкой руководителя	34	19	«Руководитель не всегда видит, как я работаю. Если бы спросили супервайзеров и моих коллег, я уверена, моя оценка могла бы быть выше»   «Я открыла для себя много нового на встрече с руководителем, но с  некоторыми моментами все-таки была не согласна»   «Я считаю, что оценка могла бы проводиться чаще, так как, например, в моем случае, на общую оценку повлияли последние месяцы, когда я часто болела и была вынуждена отпрашиваться. К сожалению, то, как успешно я работала в течение всего остального года, было не учтено руководителем»   «Руководитель очень часто отсутствует в офисе. Я считаю, что было бы правильно, чтобы мою работу оценивал тот, кто руководит мною по факту. Было ли учтено его мнение?»
Я не согласен с поставленными целями / мне не понятны поставленные цели	23	13	«Считаю, что стоит  подумать над постановкой целей. Я не выполнил план по привлечению, но при этом обращение текущих клиентов было столь велико, что у меня просто не оставалось времени. Я делал не меньше ***руб. в месяц, и при этом получил не самый высокий общий балл»   «Цели ставились очень давно, и  никто о них не напоминал. Когда  я получил информацию о начале оценки и перечитал их, был удивлен, так как последние полгода больше занимался совсем другим»   «Я думаю, что при постановке целей очень важно учитывать мнение сотрудников. Думаю, у нас в отделе многие согласятся, что на качество работы с документацией выделен слишком большой процент»
Я не понимаю смысла проведения оценки, не считаю ее важной, или она отнимает у меня время, которое требуется для выполнения основной работы	15	8	«Мы с руководителем  регулярно общаемся на протяжении всего года. Заполнение форм не принесло ничего нового»   «Все прошло достаточно хорошо, но все-таки смысл этой процедуры не совсем ясен. Я итак знал, в какие сроки и на какую должность смогу перейти, успехи мы обсуждали достаточно регулярно»   «Если говорить о рекомендациях – я бы не стал проводить такую оценку для всех. Например, в нашем отделении (прим. – поддержка Delta) я не считаю, что она полезна. Либо нужно выделять какой-то отдельный день, так как нашей группе пришлось потратить почти 3 часа в период апдейта»
Я не вижу практически выраженных результатов	42	24	«Оценка прошла достаточно интересно, но было бы лучше, если бы она была более четко привязана к моему росту. Я получил 99,8 баллов, считаю это хорошим результатом, но повышения не получил, хотя работаю более полутора лет»   «Я получил высокие баллы, а  заработная плата осталась на том же уровне. В этом случае становится не совсем понятна ее цель. Было бы лучше, если бы HR сделал строгую привязку количества набранных мной баллов к уровню повышения заработной платы»   «Как рекомендацию могу отметить важность разъяснения для сотрудников – на что они могут рассчитывать по тем или иным результатам оценки»
Я обладаю компетенциями, которые считаю очень важными, но они не относятся к тем, которые отражены в форме	36	20	«Предлагаю для каждого  отдела оценивать определенные компетенции, некоторые из тех, что отображены во второй форме, для нашего отдела не применимы»   «В нашем отделе одной из самых  важных компетенций является аналитическое мышление (прим. – Аудит), мы уделяем этому особое внимание и при наборе молодых специалистов и в дальнейшем. Если это возможно, мы бы хотели внести эту компетенцию в список для нашего отдела»   «Считаю делегирование одной из сильных черт моих менеджеров. К сожалению, мы не нашли отражения в списке наших компетенций»
Встреча с руководителем прошла достаточно формально, я не получил от нее того, чего ожидал	40	22	«У нас было отведено 2 часа для встреч по оценке на весь отдел. Мы не успели обсудить все моменты, которые я хотел обсудить»   «Руководитель согласился со всеми  моими оценками и просто подписал форму»   «Форму заполнять было интересно. Встреча с руководителем не добавила новой информации к тому, что мы обсуждали по ходу работы»   «Я обратился к руководителю по поводу возможности перехода в Анализ, он сказал, что с этим вопросом лучше обратиться в HR. Поэтому не могу ответить положительно на вопрос о достижении мной цели встречи»
Я не понимаю, что такое компетенции и для чего они нужны. Я хорошо выполняю работу в рамках должностной инструкции и считаю это достаточным	16	9	«Первую форму, по целям, считаю достаточно интересной, но считаю важным разъяснить, для чего нужна вторая форма, как компетенции влияют на оценку моей работы»   «На встрече было отмечено, что я не предложил реализуемых новых идей. Я всегда считал себя достаточно инициативным человеком, но в моей работе придумать что-то новое сложно. Наверное, будет полезным разъяснить по каждой компетенции более подробно, что под ней понимается, может быть, даже конкретно к каждой должности. Чтобы я понимал, чего от меня ждут»   «Рекомендация – сократить количество форм, убрав вторую (про компетенции)»

 

 

Итак, мы можем сделать основные выводы по результатам анализа обратной связи от сотрудников КБ «Х».

1. Больше половины сотрудников, предоставивших комментарии (53%), процедурой оценки полностью довольны, негативных сторон и каких-либо рекомендаций выделить не смогли. При этом есть вероятность, что часть этой группы не решилась или не посчитала нужным высказывать свое мнение, опасаясь, что это вызовет негативное отношение к ним со стороны руководителя и работодателя в целом.

2. Самый большой процент отметившихся получил пункт, посвященный отсутствию «практических результатов» по итогам оценки (24%). Видимо, присутствует проблема с правильным позиционированием процедуры оценки, так как многие сотрудники считали, что если их оценят хорошо, они обязательно получат повышение либо значительную прибавку к заработной плате. Важно отметить, что такой комментарий предоставили, в основном, молодые специалисты, проработавшие в компании 1-2 года и менее года и имеющие немного преувеличенное представление о скорости построения карьеры и необходимых для этого шагах. Молодые специалисты, хорошо выполняющие свою текущую работу, но не предлагающие новых идей, не связывающие свои цели с целями организации, не являющиеся лидерами, в большинстве случаев в конце первого года работы хотели претендовать на следующую по вертикали позицию.

3. Близок ко 2-му по количеству указавших его пункт о несовпадении ожиданий и реально прошедшей с руководителем встречи (22%). Исследование показало, что сотрудники действительно многого ждут от оценки и, главное, от этой ежегодной беседы, но не все руководители считают важным и готовы уделять ей должное внимание.

4. 20% предоставивших обратную связь сотрудников не согласны на 100% с листом общекорпоративных компетенций и считают, что обладают гораздо более важными в работе качествами, оценке которых не уделяется достаточного значения, либо считают, что некоторые из общих компетенций для их деятельности вообще не подходят. 9% вообще не понимают, для чего нужны компетенции и что это такое. Скорее всего, основных причины здесь будет 2: 1) действительно, отсутствие дополнительных компетенций под категории сотрудников в зависимости от особенности их деятельности и 2) слабое информирование о том, что такое компетенции, для чего введено это понятие, как те или иные компетенции из корпоративных могут конкретно применяться в работе на тех или иных на первый взгляд нетипичных для проявления такой компетенции должностях.

5. Почти пятая часть участвовавших сотрудников (19%) частично либо полностью не согласна с оценкой руководителя. При этом лишь очень немногие из них обратились по процедуре выше – к руководителю руководителя, а потом в HR. Сотрудники считаю, что руководитель не всегда справедлив и объективен, полагают, что только его оценки недостаточно. Очень часты случаи, когда оценивает официальный руководитель, но работает сотрудник практически все время в команде и под руководством другого, нижестоящего сотрудника, который не может проводить оценку. Например, для ИТ характерна проектная работа, когда, например, тестировщик числится под руководством начальника отдела тестирования, а работает по нескольку месяцев у проектных менеджеров по внедрению. Конечно, обратная связь от таких «временных» руководителей учитывается, но все-таки финальным и единственным оценщиком является непосредственный руководитель.

6. Сложности с пониманием целей имеют 13% сотрудников. Бывают случаи, когда цели разъясняются недостаточно понятно или вообще ставятся устно и приблизительно, а в систему вводятся непосредственно перед оценкой; цели объясняются, прописываются, но в течение года никак не вспоминаются, функционал к концу года по факту может значительно поменять, и, только начав оценку, сотрудник вспоминает, что обсуждалось год назад и что он должен был делать.

7. Есть группа людей, недовольных отсутствием оценки профессиональных знаний (10%). Чаще это относится к техническим специалистам, новые знания которых руководитель увидеть в работе не может, а недостаточно инициативный сотрудник часто и не решается об этом сообщить, либо руководитель не заинтересован в оценке знаний, дополнительно полученных сотрудниками, чтобы не терять их на текущем участке.

8. 8% опрошенных относятся к оценке скептически и считают ее «лишней тратой времени». Часто это бывают люди, получившие негативный опыт в прошлом либо не имеющие достаточно информации о том, что такое оценка и для чего она нужна.

Предложение по модификации существующей ежегодной процедуры оценки персонала КБ «Х»

Общее описание основных предложений  по изменению системы оценки

По результатам проведенного анализа существующей системы оценки персонала КБ «Х» было принято решение разработать предложения по изменению и улучшению существующей системы оценки, так как с помощью обоих методов были обнаружены существенные недостатки системы.

По результатам анализа были сделаны основные выводы:

1. Следует повысить информированность  сотрудников касательно всех моментов, связанных с ежегодной процедурой оценки.

Сотрудники  КБ «Х» недостаточно проинформированы о многих моментах, касающихся системы  оценки.

Области недостаточной  информированности:

1.1. Что такое система оценки, для чего она необходима, почему она имеет именно такой вид, назначение каждого этапа оценки, каждой формы и т.д.

1.2. Какими могут быть результаты оценки. Четкая привязка к возможностям по смене должности, изменению заработной платы, размеру годового бонуса, количеству тренингов для посещения, сумме денежной компенсации обучения на следующий год и др.

1.3. Что такое компетенции в общем, для чего они нужны, что означает каждая конкретная компетенция, используемая в банке, как она понимается руководством, какими могут быть положительные и отрицательные индикаторы.

Заниматься  информированием должен HR и непосредственный руководитель:

– на этапе  финального общения с кандидатом должна быть предоставлена приблизительная информация о средних сроках продвижения с позиции на позицию, о приблизительных диапазонах бонусов, которые бывают, исходя из практики, примерный диапазон возможного увеличения заработной платы, и как все это связано с системой оценки;

– на этапе  адаптации должны быть еще раз  проговорены все моменты из предыдущего пункта + предоставлена подробная информация о компетенциях и их проявлениях;

– на этапе  постановки целей на год следует  подробно консультировать сотрудников по принципам постановки целей, назначению и важности целей;

– на этапе  начала ежегодной процедуры оценки все сотрудники должны быть еще раз  проконсультированы по всем основным моментам: важность оценки, структура оценки, компетенции, возможные последствия оценки при тех или иных результатах;

– на протяжении всей процедуры оценки сотрудники должны иметь возможность задать все появляющиеся вопросы, разрешить сомнения у руководителя либо представителя HR в оперативном режиме;

– несколько раз в год необходимо напоминать сотрудникам о том, что  у них есть цели, какие это цели, что есть компетенции, проявление которых также будет учитываться в конце года.

Возможные каналы для предоставления информации:

• личные беседы с руководителем и представителем HR;
• рассылка информационных писем, презентаций, аудио- и видеороликов;
• размещение информации на внутрикорпоративном портале;
• раздаточные материалы (буклеты, брошюры, листовки);
• семинары и тренинги по системе оценки для руководителей;
• программа по знакомству с моделью компетенций и их развитием для всех новых сотрудников (во время адаптационного периода, знакомства с компанией).

 

Для того чтобы оценка проходила  эффективно, особенно важно тщательно  информировать руководителей, так  как они должны понимать важность процедуры и вкладываться на 100% в ее реализацию не только при тщательной оценке деятельности сотрудника, но и при проведении финальной беседы. С руководителями верхнего уровня беседу с использованием презентационных материалов и видео-материалов стоит проводить отдельно руководителю компании или HR-директору. Далее каждый должен проводить беседу с руководителями своего подразделения.

Анализ и пересмотр общих  корпоративных компетенций Банка

 

Следует более тщательно проанализировать общие корпоративные компетенции банка, возможно, добавить новые компетенции и сделать список более гибким в зависимости от департамента или конкретных отделов. Для работы над определением ключевых компетенций для различных категорий сотрудников для каждого конкретного департамента (группы департаментов со схожей спецификой деятельности) стоит создать отдельную комиссию, состоящую из руководителей и представителей Управления по работе с персоналом.