Эффективность использования консультационных услуг

В процедуре отбора можно выделить 3 стадии:

1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (лонг-листинг) клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов.

Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники («РАУ-пресс», «Золотые страницы», Европейский справочник-указатель консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров.

В случае, когда клиент сам не определил своих ключевых проблем, в такой список должны быть прежде всего включены консультанты-универсалы (их также называют дженералистами).

2) Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг). Из предварительного списка формируется окончательный (10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту).

3) Окончательный выбор. Осуществляется путем оценки технических предложений (содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости консультационного проекта).

Обычно данная стадия осуществляется в форме закрытого тендера. Запросы на подачу предложений по осуществлению консалтингового проекта направляются ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Эксперимент может быть очень эффективным методом выбора. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы (например, экспресс-диагностика). Он вырабатывает первоначальную версию о проблемах, которая впоследствии выносится на рассмотрение руководителем. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества будут оценены положительно, данного консультанта можно пригласить для выполнения всего проекта.

К плюсам данного метода можно, несомненно, отнести его дешевизну и возможность для консультанта определить объем и сложность задачи заранее, до получения основного заказа. Да и при неудачном выборе консультанта для предприятия негативные последствия минимальны, так как вмешаться в деятельность компании консультант еще не успел.

Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить:

Квазиконсультационные компании – не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консал­тинга профиль деятельности.

Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность пер­сонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектован­ные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие от­ветственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток – маленькие возможнос­ти в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофиль­ных специалистов);

Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то что рас­ценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консуль­тационных фирмах, вследствие значительной доли накладных рас­ходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запро­сы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресур­сы, работать с органами исполнительной власти.

Иностранные консалтинговые фирмы. Среди иностранных кон­салтинговых фирм, работающих на российском рынке, можно вы­делить аудиторские фирмы «большой пятерки», имеющие консал­тинговые подразделения (Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG). Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных преимущества:

1.                 наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента;

2.                 получение заказов от западных корпораций через головную кон­сультационную фирму.

3.      Организация совместной работы клиентной организации и       консультационной фирмы. Оценка результатов.

3. 1. Контракт. Организация отношений между клиентом и консультантом.

Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается существенно от любого другого контракта.

Контракт на консультационные ус­луги — волеизъяв­ление сторон по поводу осуществления консультационного про­цесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму, форма закрепления партнерских связей.

Договор на консультационные услуги — это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки[6].

В мировой практике используются две формы фиксирова­ния партнерских отношений между клиентами и кон­сультантами: устный договор и письменный контракт. Письменная форма контракта является основой для рассмотрения возникающих претензий.

Письменная форма контракта определяет все основные аспекты взаимоотношений между клиентной и консультационной организаци­ями в связи с выполнением консультационного проекта.

Наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг. В таком типе договора обязательно должны быть отражены обязательства консультанта и условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).

В настоящее время содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (конечно, если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства государства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

Некоторые виды договоров:

Одной из разновидностей письменного контракта явля­ется договор на абонементное обслуживание (закрепляет долговременные клиент-консуль­тантские отношения). Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента пробле­мам или по заранее определенному кругу вопросов. Данная форма выгодна как клиенту, так и консультанту. Первый получает помощь в решении проблем, указанных в договоре, последним же обеспечивается стабильная загруженность на время действия договора. При таком способе организации работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением.

Договор по диагностике. Цель данного соглашения – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации.

Договор по развитию организации. Предполагает проведение диагностики и разработку долгосрочной стратегии развития организации или внесение изменений в существующую стратегию. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений.

Договор на разовую консультацию. Консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

Независимо от вида контракта, он должен состоять из 3 разделов: 1. Преамбула или введение, 2. Основная часть, 3.Заключительная часть. В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов: а) что будет делать консультант, б) как он это будет делать, в) когда он будет это делать, г) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации, д) цена.

Обычно за основу описания проекта берется то предложение, которое подает отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.

Говоря об организации отношений между клиентом и консультантом, необходимо рассмотреть набор общепринятых и разделяемых всеми консультантами норм этики, определяющих их поведе­ние как профессиональное:

1.                  Независимость и объективность по отношению к кли­енту. Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирую­щие фирмы.

2.                  Конфиденциальность полученной от клиента инфор­мации. Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента.

3.                  Установление и  согласование с клиентом размера гонорара до начала работы.

Очень важно, чтобы нанимаемый консультант руководствовался данными принципами в своей деятельности, в противном случае можно получить недобросовестного работника и низкое качество предоставляемых услуг.

В качестве примера, выдержки из Кодекса профессиональной этики члена Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов (www.ngpk.ru):

Принцип 1. Соответствие требованиям клиентов.

Консультант должен всегда уделять первоочередное внимание удовлетворению требований и интересов клиентов. Консультант возьмется за выполнение только такой работы, которая соответствует его квалификации и которой клиент мог бы быть удовлетворен ... Консультант будет держать всю имеющуюся у него информацию о состоянии дел клиентов в строгой конфиденциальности ... гарантирует, что советы … будут реалистичными, осуществимыми и ясными для клиента.

Принцип 2. Честность, независимость, объективность.

Консультант должен избегать любого действия или ситуации, не совместимых с его профессиональными обязательствами … Консультант не будет указывать никакие краткосрочные выгоды в ущерб долгосрочному благосостоянию клиента, не уведомив клиента о возможных последствиях.

Принцип 3. Ответственность перед профессией и Национальной Гильдией Профессиональных Консультантов. 

Поведение консультанта всегда должно быть максимально направлено на укрепление репутации и общественного признания профессии и НГПК. … Консультант должен соответствовать требованиям к занятию профессией управленческого консультирования. Если фирма является членом ассоциации, анализ требований этой ассоциации к своим членам, ее этических норм позволит получить кое-какое представление о компетентности работников фирмы, качестве предоставляемых услуг.

Принципы, которыми должны руководствоваться клиенты, выражены М. Кубром[7]. Они получили название «десять заповедей клиента»:

1.   Узнайте все о консультировании и консультанте.

2.   Определите проблему.

3.   Определите цель.

4.   Выберите себе подходящего консультанта.

5.   Разработайте совместную программу действий.

6.   Активно участвуйте во всех стадиях консультиро­вания.

7.   Привлекайте консультанта к внедрению предложений.

8.   Следите за ходом выполнения задания.

9.   Оцените полученные результаты и консультанта.

10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

Можно сделать простой вывод – эффективность использования консультационных услуг зависит и от профессионализма консультантов и от умелого использования возможностей консалтинга клиентами.

3. 2. Модели и методы консультирования.

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.