Эффективность использования консультационных услуг

Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (схема 2[8]).

Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (topt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.

Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:

– Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость при­влечения для ее решения консультантов, которые по ре­зультатам предварительной диагностики делают предло­жение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультацион­ного проекта клиентом и консультантом.

– Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диа­гностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения про­блем.

– Послеконтрактная. (Заключительная) Ухо­д консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управля­емый проект.

Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенно­го опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1.   Методы диагностики.

1.1.1.   Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.

1.1.2.   Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

1.2.  Методы решения проблем.

1.2.1.   Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

1.2.2.   Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3.  Методы реализации.

1.3.1.   Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2.   Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1.  Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2.  Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1.   Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

2.2.2.   Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

2.2.3.   Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

­– Специализированные (для особых условий).

– Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

3. 3. Управление консультационным проектом.

Координацию работ и управление проектом в клиентной организации осуществляет специально назначенный работник клиентной организации, наделенный проект­ными полномочиями.

Для качественного управления консультацонным проектом формируется досье, в которое входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов.

К числу эффективных средств взаимодействия с консуль­тантами и установления обратной связи относятся[9]:

1)  рабочие планы и отчеты:

•    анализ реализации рабочих планов;

•    промежуточные отчеты;

•    краткие отчеты по ключевым вопросам;

•    полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, реко­мендации);

•    резюме для руководства, ведущих специалистов;

•    отчеты для публикации;

2)  презентации, проводимые консультантами по резуль­татам реализации этапов проекта.

Права консультантов при работе с документами и персоналом организации необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность внешнего консультанта и сотрудников организации.

В целях эффективного использования услуг консультанта необходимо проводить регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно.

Наличие заранее разработанного плана способствует эф­фективному внедрению предложений. Позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанным с не­удовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентной организации и консультантов. Механизм внедре­ния включает:

1.                  обсуждение с руководством рекомендаций и их под­держку;

2.                  формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов кли­ентной организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;

3.                  смета возможных затрат, связанных с внедрением ре­комендаций, и определение источников их покрытия;

4.                  использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций.

По завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекоменда­ций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.

Затем ответственный за проект в клиентной организации окончательно оформляет досье, дополнив его:

•    кратким отчетом о проделанной работе;

•    оценкой затрат на реализацию;

•    оценкой проекта и качества работ.

Досье проекта закрывается после утверждения его руко­водителем клиентной организации.

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.

Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Третий метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).

Поскольку консультационный проект базируется на сов­местных действиях клиента и консультанта, то неготов­ность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.

Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультан­тами ре­зультата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования – с использованием данных отчетности клиентной организации, отчетов консультантов и т.д.

Промежуточные отчеты являются инструментом контро­ля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.

Неудачи консультационных про­ектов связаны в том числе с незнанием или несоблюде­нием клиентной организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он опла­чивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифи­цированных специалистов в его организации.

Предпо­сылками эффективного управления и успешной реализа­ции консультационного проекта являются:

1. знание процедуры поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта),

2. согласование сторонами и включение в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбран­ной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т.д.,

3. формирование команды для работы по проекту из спе­циалистов высокого профессионального уровня,

4. оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль за ходом реализации проекта и курирование проекта руководителем клиентной орга­низации.

3. 4. Результативность и эффективность консультирования.

Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей.

Для клиента можно выделить прямые и косвенные  результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). По мнению Людмилы Мамет, старшего партнера по налогообложению компании PricewaterhouseCoopers: «Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок. … имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками».