Эффективность методов управления персоналом

     Но  помимо этого существуют и другие недостатки в системе управления персоналом ОАО «Демитекс». Руководство предприятия использует только финансовые методы мотивации персонала, забывая о моральных потребностях работников. Это довольно таки распространенная ошибка среди Украинских руководителей. Поскольку они в большинстве своем считают, что наиболее эффективно стимулировать активность персонала можно только по средствам финансового воздействия.

     Но  несмотря на все недостатки в системе  управления персоналом ОАО «Демитекс» и тяжелую экономическую ситуацию, вызвавшую частичную остановку производства, предприятие продолжает работать и производить и продавать продукцию за рубеж. И это доказывает то, что на предприятии построена эффективная система управлением персонала, но она нуждается в частичной доработке. 

3.  ПУТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ДЕМИТЕКС».

3.1     Основные направления  усовершенствования  системы методов  управления персоналом  ОАО «Демитекс». 

      Только  грамотно управляя персоналом можно  получать прибыль и развивать организацию. Согласно данным, полученным в результате анализа персонала ОАО «Демитекс» - менее всего развитыми являются социально психологические методы управления персоналом. Хотя они играют немаловажную роль в системе управления персоналом. Потому что только психологически и социально мотивированный работник стремиться принести пользу своей организации. Основной причиной такого дисбаланса в системе методов управления персоналом ОАО «Демитекс» является её устаревшесть.  Поскольку она практически не менялась со времен основания предприятия. Данный дисбаланс негативно влияет на производительность труда и на уважение работников к организации в которой они работают. Поэтому , на данный момент, модернизация и расширение применения этих методов управления являются, по моему мнению, приоритетной задачей в сфере управления персоналом ОАО «Демитекс».

      При реализации данных методов, очень важную роль играет процесс коммуникации между  подчиненными и руководящими ими  лицами. Зачастую, в результате неумения руководителей грамотно общаться со своими подчиненными, возникают конфликтные ситуации, которые негативно влияют на рабочий климат на предприятии. Для того чтобы избегать таких ситуаций – необходимо обучать руководителей грамотно общаться со своими подчиненными, составлять определенный свод правил общения с подчиненными. Одним из главных пунктов в этом своде правил должен быть: «Необходимо любой ценой избегать крика на своих подчиненных и ни в коем случае не унижать их, иначе руководитель сразу же теряет уважение и доверие коллектива». Потому что авторитет в коллективе имеет только тот руководитель, который сродни отцу коллектива – профессиональный и к которому всегда можно обратиться за помощью. Ведь любые улучшения в системе управления персоналом начинаются с совершенствования руководителей.

      Помимо  усилий по ликвидации конфликтов в  результате осуществления управленческой деятельности, надо учитывать важность коммуникации между руководителями и их подчиненными. Исследования показали, что успех деятельности руководителя лишь на 15% процентов зависит от его профессиональных знаний, а остальные 85% - это его умение работать с людьми. Данная проблема характерна не только для данного предприятия, но и для всех систем управления используемых в нашей стране. Руководители должны стремиться быть ближе к своим подчиненным.

      Для решения данной проблемы следует  учредить встречи представителей рабочего коллектива предприятия с его  руководством. Их следует проводить  один раз в 3-4 недели, а в исключительных случаях, по первому требованию представителей рабочего коллектива. Темы для обсуждения могут предлагаться любой из сторон, а также можно установить специальный ящик, в который каждый желающий может опустить листок с интересной ему темой для обсуждения.

      Следующим немаловажным аспектом модернизации социально-психологических методов является участие и заинтересованность руководителей и предприятия в социальной жизни его работников. Данное участие должно проявляться не только в трудовой деятельности коллектива, но и в организации его досуга. Это может достигаться различными путями. Во-первых, на предприятии можно ввести соревнования между рабочими, занимающимися одним видом деятельности. А победители и бригады победителей будут поощряться определенными путями, начиная от оплачиваемого выходного, заканчивая материальным вознаграждением. Это будет мотивировать их к большему усердию и производительности труда. Помимо этого следует организовывать места, где персонал мог бы отдыхать в период обеденных перерывов или перерывах между сменами. Но не стоит забывать и о досуге работников ОАО «Демитекс» и их семей. Это не проблематично для предприятия – организовывать утренники для детей работников  по праздникам и корпоративные вечера для самих работников. Работник будет полностью посвящать себя своему предприятию, только если будет ощущать и видеть поддержку со стороны его руководства.

      Помимо  всего этого, каждый работник должен ощущать, что его труд и инициатива важна для предприятия, и они  никогда не останутся незамеченными. Для этого работников работающих сверхурочно следует поощрять или материально или путем публично поздравления перед коллективом предприятия. Так же нельзя забывать и о инициативе своих работников – поощрять любые их предложения по совершенствованию процесса производства и эффективности труда.

      Так же каждый работник должен осознавать, что он является лицом своей организации, и любое его асоциальное поведение  будет обязательно замечено и  наказано в соответствии с нормативной базой предприятия. И наказание всегда будет неотвратимым, независимо от степени тяжести его поступка.

      Помимо  внедрения конкретных шагов по мотивированию  персонала, руководству предприятия  следует регулярно отслеживать  климат в коллективе работников. Это  помогает избегать конфликтов на производстве путем их предотвращения на начальной стадии и принятия мер для избегания их в дальнейшем. Также очень важно выявлять лидеров в коллективе и анализировать их способности, поскольку очень важно, чтобы набор на руководящие должности проводился не только из вне, но и из персонала самой организации. Это будет стимулировать работников проявлять себя и работать настолько эффективно – насколько это возможно.

      Как уже было сказано – приоритетным направлением совершенствования системы  управления персоналом ОАО «Демитекс» является развитие социально-психологических методов управления персоналом. Но не стоит забывать, что эффективная система управления персоналом может быть построена только при балансе использования всех трех групп методов.

      Касательно организационно-распорядительных методов управления персоналом – то они играют ведущую роль в управлении данным предприятием. Это обусловлено тем, что с момента учреждения предприятия система управления его персоналом почти не менялась, а еще в советские времена административные и социально-психологические методы управления занимали лидирующую позицию в ней. Но, как было сказано выше, важность социально-психологических методов постепенно была снижена.

      Но  и административные методы управления персоналом используемые на ОАО «Демитекс» нуждаются в совершенствовании. В первую очередь следует отметить, что на предприятии сложилась довольно таки мягкая система дисциплинарных и материальных взысканий за нарушения, возникшие в результате трудовой деятельности.

      За  допущенную халатность, неявку на работу или неисполнения своих должностных обязанностей или невыполнения актов изданных руководством предприятия в основном применяются только дисциплинарные взыскания и незначительные материальные штрафы, которые практически не используются. В результате чего, работники предприятия не чувствуют ответственности, за совершенные ими проступки. Остро чувствуется необходимость в построении более жёсткой системы взысканий за несоблюдение должностных обязанностей, указаний руководства и нарушение трудовой дисциплины.

      Что касается экономических методов  управления персоналом – то о них  в данный момент говорить сложно. Поскольку  на предприятии существовала система поощрений за сверхурочную работу и высокие достижения в труде, но из-за сложной экономической ситуации и частичной временной остановки производства – они были приостановлены. Но стоит сказать, что во время кризиса, на данном предприятии, в отличии от большинства других предприятий Украины, заработная плата выплачивалась регулярно, без задержек и в полном объеме.

      Из  всего вышеперечисленного следует, что основное внимание стоит уделить  совершенствованию социально-психологических  методов управления персоналом и  сбалансированию системы управления персоналом в целом. В противном  же случае система управления персоналом ОАО «Демитекс» придет в полное несоответствие современным нормам и стандартам, что приведет к снижению мотивации работников и как следствие снижению эффективности труда. 

3.2      Мировой опыт в  формировании эффективной  системы методов управления персоналом организации и возможности его применения в ОАО «Демитекс». 

      Наиболее  ярким примером, с моей точки зрения, является Японская система методов управления персоналом. Поскольку эта страна, начиная с сороковых годов, преодолевая послевоенную разруху, отсутствие полезных ископаемых, выбилась в лидеры среди других стран мира по темпам экономического роста. И все это потому, что японские руководители придерживаются концепции, что главным ресурсом любой организации является её персонал. И при грамотном его управлении, создании определенного рабочего климата, формировании особой корпоративной культуры и эффективном его мотивировании, даже при наличии сложных внутренних и внешних условий, организация может развиваться и приносить прибыль.

      В японской системе управления персоналом отчетливо виден дизбаланс в масштабности использования некоторых методов управления. В отличии от отечественных организаций, где основными способами воздействия являются материальное и административное, то в японских организациях самую главную роль играют социально-психологические методы управления, а затем уже экономические а уже потом административные.

      Социально психологические методы управления основываются на формировании определенного  климата и взаимоотношений внутри организации. Японская система управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу. 
 

      Японцы  называют организацию «ути», что  означает «дом, семья», и убеждены, что  можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

      Практика  показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

      В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной  задачи, достижение цели, которой подчинено  все.

      Каждый  японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

      Японская  система управления стремится усилить  отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

      Для понимания японской системы управления персоналом важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

      Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

      Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому  усилий. Рост трудовых показателей  необходим, но если кто-то из группы добился  более высоких результатов — это считается достижением группы.