Эффективность методов управления персоналом

      Важной  составной частью японской системы управления персоналом является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества.

      Важным  методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом  является поощрение интенсивного общения  друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

      В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что  дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности  интересов» предпринимателей и работников.

      Нормой  деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

      Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах  вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

      Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они  размещаются в одном большом  открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха. 
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией[10 c23].

      Японский  менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и  обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов  поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%. 
 Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

      Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости [9 c122].

      По  мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн»  Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими  такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

      Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: 

- во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; 

- во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

      Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

      Для повышения теоретического образования  своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные  заведения США и страны Европы.

      На  фирмах Японии применяется целая  система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских  свидетельств; проведение специальных  заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

      Второе  по значению место занимают экономические  методы управления персоналом.

      Заработная  плата японского работника состоит  и большого числа надбавок и дотаций. Она всецело зависит от занимаемой должности, времени проработанного в данной компании, успехов достигнутых  в его трудовой деятельности. Помимо основной заработной платы работник получает бонусы за результаты достигнутые за определенный период и за его трудовой стаж.

      Также заработная плата руководящей части  компании и простых работников зависит  от результатов деятельности организации  в целом. Но при сложном положении для организации заработную плату снижают в первую очередь руководящей части компании, что позволяет мотивировать и стимулировать работников к большей производительности труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика [11].

      Если  рассматривать такую особенность  японских организаций как «пожизненный найм» - то следует сказать, что работники  стремятся работать в одной компании всю жизнь и по ряду экономических  причин. Поскольку при смене места работы человек начинает свой карьерный путь зачастую с самого низа карьерной лестницы. Поскольку японские компании редко используют найм на руководящие должностей людей извне организации. Но помимо этого работник при переходе в другую компанию теряет большую часть своей заработной платы. Поскольку все его заслуги, стаж и опыт работы обнуляются, и ему приходится зарабатывать это все заново.

      Но  не стоит забывать и об административных или организационно- распорядительных методах. Безусловно, в японских организациях существует нормативно правовая база, регламентирующая должностные обязанности и правила поведения работников, но она носит более формальный характер из-за высокой горизонтальной и вертикальной мобильности работников организации. Также отсутствует необходимость в жесткой ответственности за неисполнение приказов, прогулов и несоответствующее поведение, поскольку в результате социально психологического воздействия на работников был достигнут результат снижения к минимуму количества таких инцидентов. Помимо этого японцы по своей ментальности являются исключительно ответственными и трудоспособными людьми, что снижает к минимуму необходимость в административному регулированию их труда. Но все же, каждый работник четко знает свои обязанности  и сделает все, чтобы его группа и сама организация развивалась и достигала положительных результатов.

      Японская  система методов является крайне эффективной. Поскольку организация построена как семья, что стимулирует её работать как одно большое целое и заставляет каждого её члена делать все, что от него зависит, для достижения целей организации. Но внедрение данной системы крайне затруднительно в отечественных организациях из-за ментальности наших работников. Но это все же возможно при грамотном подборе персонала и создании корпоративной культуры схожей с культурой в японских организациях.

      Внедрение данной системы на ОАО «Демитекс» возможно, но начинать его можно только при полном восстановлении производственных мощностей и  при первичном увеличении доли социально-психологических методов управления персоналом в общей системе методов управления персоналом. Учитывая опыт российской компании ОАО «Евроокна»  [23] внедрение данной системы возможно, и она является крайне эффективной, но оно может занять период от 1 до 3 лет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВЫВОДЫ 

      При написании данной работы была достигнута её основная цель. Был проведен статистический и аналитический анализ персонала ОАО «Демитекс» и системы методов его управления и были сформированы пути и конкретные рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом ОАО «Демитекс».

      В первой части данной работы был проведен анализ теоретического материала по формированию эффективной системы управления персоналом, из чего нами были сформированы основные выводы:

1. Каждый  из трех основных методов управления  персоналом является крайне важным  и никаким из них не следует  пренебрегать при формировании  эффективной системы управления персоналом.

2. Только  системное применение каждого  из данных методов может привести  к формированию устойчивой и  эффективной системы управления  персоналом.

3. В  нашей стране и странах восточной  Европы необоснованно пренебрегают  социально психологическими методами управления персоналом и считают, что самыми эффективными являются экономические методы, что приводит к дисбалансу системы управления персоналом.

      В следующей, второй, части работы проводится статистический и аналитический  анализ персонала и системы его управления в ОАО «Демитекс». В результате чего было выявлено:

1. Происходит  сокращение числа работников  предприятия за счет ряда факторов: частичная модернизация производства  и сложная экономическая ситуация.

2. На  предприятии применяется устаревшая система методов управления персоналом. Основным её недостатком является пренебрежение социально-психологическими методами управления персоналом и формирования системы только за счет административных и в меньшей степени экономических методов. Тем самым был выявлен дисбаланс методов в системе управления персоналом ОАО «Демитекс».

3. Из-за  частичной остановки производства  была приостановлена выплата  материальных надбавок и премий, что привело к уменьшению материального  стимулирования работников и  как следствие уменьшение удельного веса экономических методов в системе управления персоналом ОАО «Демитекс»

4. Основное  место в системе управления  персоналом ОАО «Демитекс» занимают  административные и как их  еще называют организационно-распорядительные  методы, что привело к снижению эффективности системы и как следствие снижению продуктивности работы персонала предприятия.

      После анализа теоретического материала  и статистических данных нами были составлены рекомендации по совершенствованию  системы управления персоналом ОАО «Демитекс». В результате чего нами было определено:

1. Приоритетным  направлением в формировании  эффективной системы управления  ОАО «Демитекс» является развитие  социально-психологических методов  управления персоналом.

2. После преодоления сложной экономической ситуации следует продолжать выплаты премий и вознаграждений за трудовую деятельность.

3. Наиболее  эффективной и современной системой  методов управления персоналом  на наш взгляд является японская  система и возможно её постепенное  применение после преодоления экономических препятствий на ОАО «Демитекс», что займет от 1 до 3 лет. 
 
 
 
 
 
 
 
 

РЕКОМЕНДАЦИИ 

      Исходя  из информации, полученной в результате анализа системы управления персоналов в ОАО «Демитекс», основной задачей  руководства предприятия в сфере управления персоналом является балансировка методов управления персонала, применяемых в системе управления ОАО «Демитекс».

      В первую очередь необходима модернизация и увеличение доли социально-психологических  методов в системе управления персоналом ОАО «Демитекс». Для этого необходимо:

1. В первую очередь необходимо усовершенствовать процесс коммуникации между руководителями и работниками. Это можно осуществить путем учреждения ежемесячных встреч в представителей работников и руководителей ОАО «Демитекс». Также необходимо установить урну, в которую каждый желающий мог бы опустить листок с вопросом, который он считает важным для обсуждения.

2. Разработать  свод правил для руководителей  для общения со своими подчиненными, руководствуясь которым руководитель должен любыми путями избегать конфликтов со своими подчиненными. Или учреждение специальных курсов по совершенствованию коммуникативных способностей руководства предприятия.

3. Введение соревнований между работниками и группами работников, занимающимися одним видом деятельности. По результатам данных соревнований вручать грамоты, премии и ценные призы.

4. Организация  специальных мест, где работники  смогут отдыхать между сменами  или в обеденный перерыв. Также  необходимо организовать специальные  места для курения, чтобы курящие люди не мешали некурящим.