Эффективность управленческих решений: сущность, виды, оценка

     Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные  решения определяют содержание текущей  деятельности организации, лежат в  основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают  характер срочных решений. Решения  по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен  и многие другие могут носить оперативный  характер, их принятие часто обусловливается  изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов. Периодически повторяющиеся решения характеризуются  определенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения  о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака. К непериодическим решениям можно  отнести многие решения, принимаемые  по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может  повторяться. Например, проблемы повышения  качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными  проблемами.

     Срочные решения (указания руководства, требующие  немедленных действий, решения в  чрезвычайных ситуациях) принимаются  в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких решений  можно выработать определенные рекомендации по их принятию. Несрочные решения  предполагают возможность использования  всего арсенала методов принятия решений. Программируемые решения  направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и, исходя из прежнего опыта, менеджером используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям. Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структурированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения. 

     1.2  Оценки  эффективности управленческого решений

     При рассмотрении экономической эффективности (Ээ) методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, т.е. его  рыночную стоимость. Реализованное  в виде информации УР непосредственно  не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР - это экономия, отрицательный - убыток. Известны ряд методов для измерения (точнее, оценки) Ээ, среди которых чаще используется:

     – косвенный метод сопоставления различных вариантов;

     – по конечным результатам;

     – по непосредственным результатам деятельности. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости

     УР  и затрат на УР путем анализа вариантов  УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных  примерно в одинаковых условиях. УР до конкретной реализации проходит еще  много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

     Данный  метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов  УР относительную экономическую  эффективность для первого решения  можно определить из следующего соотношения:

     Ээ = (П2т /З2Т - П1т /З1Т).100%,

где П1Т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР; П2Т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР: 31Т - затраты на производство товара при первом варианте УР; З2Т - затраты на производство товара при втором варианте УР.

     Так, если руководитель своими решениями  только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность  УР будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут  быть и значительными, например, организационная, социальная.  

     1.2.1Оценка экономической эффективности по конечным результатам

     Метод определения по конечным результатам  основан на расчете эффективности  производства в целом и выделении  фиксированной (статистически обоснованной) части (К):

     Ээ  = (П*К) / ОЗ,

где П  – прибыль, полученная от реализации товара; ОЗ - общие затраты;

К - доля УР в эффективности производства (К=20 / 30%).

     Метод определения Ээ по непосредственным результатам деятельности основан  на оценке непосредственного эффекта  от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными  параметрами при оценке Ээ являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Ээ определяют из соотношения:

     Ээ. = Ci / Рi * 100%,

где Q - стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации УР; Рi - реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации УР.

     При расчете Ээ данным методом необходимо определить значение Ээ по нескольким ресурсам (/и) и затем по приоритетности ресурсов (п,) найти среднее значение Ээ.  

     1.2.2 Оценка управленческих решений на основе стандартов и норм

     Качество  продукции является следствием не только определенного уровня технической  базы, технологии, экономики, организации  производства и культуры, но и профессионализма и культуры управленческих решений.

     Недостаточное внимание к методологии и процессу управления снижает огромные усилия, направленные на сам процесс производства, так как неверные управленческие решения могут загубить эффективное  использование самой современной  технологии. Традиционно качество продукции  многие руководители связывают с  технологией ее производства и профессионализмом  персонала, т.е. с некоторой статикой. В действительности достижение необходимого качества продукции связано с  постоянным процессом по ее совершенствованию, который получил название управление качеством. Это управление имеет три варианта реализации.

     Вариант А предполагает системный подход, при котором первостепенное внимание уделяют общему качеству управленческой деятельности, а затем - качеству технологии производства.

     Вариант Б предполагает комплексный подход, основанный на приоритете качества тех  элементов производства и управления, которые непосредственно влияют на качество продукции.

     Вариант В предполагает локальный подход. При нем основное внимание уделяется  технологии производства. Вариант В  самый распространенный и методически  хорошо разработан. Вариант Б только внедряется и для него существует набор стандартов как на технологии производства, так и на систему управления качеством продукции, например ISO 9000. Вариант А - это перспектива развития компании.

     Качество  это совокупность характеристик  объекта, относящихся к его способности  удовлетворять установленные или  предполагаемые потребности. Иногда качество интерпретируется как «пригодность к действию». Его оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т.д.

     Качество  управленческой деятельности  это  степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.

     Управленческая  деятельность в компании составляет часть ее системы управления, которую  стали изучать сравнительно недавно, хотя практика управления организациями  имеет древние корни. Элементы системы  управления имеют различную сложность  и разработанность:

     – наиболее разработаны: цели и задачи, функции, информационное обеспечение, функциональные структуры, организационные структуры, все элементы механизма управления;

     – требуют существенных научных и практических доработок законы и принципы, средства и методы, технология и практика управления, коммуникации, схемы организационных отношений;

     – требуют нового подхода к разработке схемы и свойства процесса, разработка и реализация решений, профессионализм персонала. Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Тем не менее конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана. Общая управленческая деятельность в организации включает управление управленческой деятельностью, а также управление обслуживающей и производственной деятельностью. [3]

     Каждая  из этих составляющих включает стратегическое управление, управление персоналом, внешние  коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов требует применения кластерного  анализа, поскольку большинство  параметров данных процессов носит  размытый характер типа: лучше или  хуже, выше или ниже, нравится или  не нравится и т.д.

     Системный подход к формированию высокого качества системы управления компании - это  обязанность, долг и естественная потребность  профессионального руководителя. Наряду с правомерностью искусства управления можно выделить процессы, составляющие управленческую деятельность, которые  хорошо изучены и по которым имеется  обширная практика. В рамках этой работы создаются проекты стандартов на управленческую деятельность и механизм управления; формируются типовые  формы отчетов. Работа проводится по методике формирования международных  стандартов бухгалтерского учета и  аудита. Таким образом идет естественное расширение наборов стандартов для  проведения аудита в управленческой деятельности. Данная работа весьма перспективна как база формирования программных  продуктов для управленческой деятельности. Аудит предусматривает сравнение  стандартов или регламентов, принятых в управленческой деятельности, с  реальным процессом этой деятельности. Основные параметры реального процесса управленческой деятельности фиксируются  в типовых формах учета. Отклонение проверяемых параметров управленческой деятельности от стандартов или регламентов  и составляет предмет оценки ее качества.

     Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов типа стандартов качества ISO 900X (X - общее обозначение набора, X = 1, 2, 3, 4), экологических стандартов ISO 14000 и т.д. Стандарты качества ISO 900X носят общий характер и не зависят от конкретной отрасли промышленности и экономики. Стандарты содержат руководящие указания по управлению качеством и моделям обеспечения качества.

Система ISO 900X дополняет международные условия  купли-продажи ИНКОМТЕРМС-90 в части  обеспечения гарантий качества продукции, услуг и информации на всех стадиях  производственного процесса.

Многочисленные  программные продукты в той или  иной степени отражают идеологию ISO 900X. Среди них распространены следующие  модули: Site power - доступ к информации в любое время и быстрый ответ на любой вопрос; Site line - управление промышленным предприятием; Site select -средство конфигурирования заказов комплектации готовой продукции; Site guide - средство моделирования бизнес-процессов на предприятии.

     В настоящее время всего лишь около  сотни предприятий в РФ внедрили программные продукты с перечисленными модулями. Однако не все виды деятельности в организации по управлению качеством  смоделированы в программных  продуктах.

     В описании системы ISO 900X детализируются приведенные общие функции в  виде набора мероприятий, которые можно  представить как четыре этапа  управления качеством:

     Этап 1

     1. Формулирование главной цели  улучшения качества продукции  и предполагаемые конечные результаты.

     2. Выбор системы оценки качества: авторским способом, способом бенч-маркинг  или сравнением со стандартами. 

     3. Оформление эталонов сравнения  и форм отчетности.

     Этап 2

     4. Составление конкретного плана  разработки и внедрения процессов  для улучшения качества (время  и промежуточные результаты).

     5. Определение потребности в ресурсах.

     6. Формирование инструкций по применению стандартов, форм отчетности и методике проведения функционального аудита качества продукции.

     Этап 3

     7. Учет оперативной информации, поступающей  от клиентов (жалоб, благодарностей, рекомендаций и т.д.), для корректировки  процесса улучшения качества.