Эффективность внутрифирменного управления

    Особое  значение в управленческой науке  приобрели различные теории лидерства  и стилей руководства. Довольно быстро отказавшись от теории особых личностных качеств лидера, исследователи поставили в центр внимания характер принимаемых решений. Для достижения целей организации лидер может ориентироваться либо на управление и контроль, если считает подчиненных безответственными, неисполнительными и ленивыми, либо на интеграцию индивидуальных и коллективных целей, если обнаруживает, что его сотрудники склонны к творчеству, самоконтролю и ответственности (“теория Х” и “теория Y” Д. Макгрегора). Р. Лайкерт выделил четыре основных типа организаций и соответствующих стилей управления в зависимости от степени авторитарности руководителя и вовлечения подчиненных в работу организации.

    В конце 60-х годов американский психолог Ф. Фидлер разработал “ситуативную” теорию менеджмента, показав, что в принципе стиль руководителя определяется конкретной ситуацией, служебным положением, характером задания и “духом” отношений в организации (уважением со стороны подчиненных и умением руководителя работать и с такими людьми, к которым он испытывает личную неприязнь). В соответствии с этим Ф. Фидлер выделил два типа лидера – ориентированного на выполнение заданий и ориентированного на человеческие отношения.

    Современный взгляд на лидерство и руководство  исходит из умения руководителя усиливать мотивацию сотрудника исходя из его доминирующих стремлений (к денежному вознаграждению, власти, признанию своих достижений, комфорту, прочному положению или автономности и творческому росту). Данные установки меняются в зависимости от возраста, служебного положения и т.д. Все более ощутимо дает себя знать проблема приоритетности работы или семьи (иными словами, чему больше должен отдавать себя сотрудник – частым командировкам и сверхурочной работе, что способствует карьере, но наносит ущерб семейным отношениям, или наоборот). Оптимальное решение данной проблемы особенно важно для работников, от настроения которых зависит качество обслуживания клиентов.

    Не  утратил актуальности и такой  вопрос, как делегирование полномочий и власть руководителя. Если руководитель не передает часть своих функций подчиненным или не обладает каким-либо из ключевых источников власти (информацией, ресурсами, поддержкой влиятельных лиц и подчиненных), то чувство безвластия (powerlessness), считает Р. М. Кантер, заставляет менеджера прибегать к самообороне, мелочному диктату, а иногда приводит к его изоляции. В американских фирмах синдрому безвластия чаще подвержены служащие-женщины, низшие администраторы (супервайзеры), штабные специалисты.

    Наука и искусство человеческих отношений охватили и область коммуникаций и контактов как внутри компаний, так и с внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями, государственными организациями, средствами массовой информации). Положительный образ фирмы стал важным инструментом повышения доверия к ней, а следовательно, и фактором конкурентоспособности.

    Наряду  с гуманитарными проблемами управления разрабатывались и вопросы оптимального организационного построения. Здесь, как и в области управления людьми, происходил переход от “абсолютных” принципов и схем к гибкости и ситуативности. [4,с. 17]

    Начиная с 50-х годов практика менеджмента  накопила значительный опыт приспособления организационной структуры к  конкретным и изменяющимся задачам  компаний. Крупный вклад в обобщение опыта и научный анализ внесли британские исследователи (в частности Дж. Вудворд), показавшие связь организационного построения с размерами фирмы, выполняемыми задачами, численностью занятых и рядом других факторов. Было выведено понятие “норма управляемости”, которая зависела от сложности организации и длины управленческих коммуникаций. Американские специалисты дополнили эти исследования изучением влияния внешнего окружения на оргструктуру компаний. 

1.2 Особенности  внутрифирменного управления

    Усложнение внешней среды и необходимость гибкого реагирования на новые возможности вне и внутри фирм участили случаи перемещения центров управления от традиционных иерархий к руководителям проектных групп,  члены которых подчиняются двум и более менеджерам – прежним (функциональным) и новым. Потребность в привлечении людей и ресурсов из разных функциональных отделов привела к появлению матричной структуры, а самообновление компаний на решающих участках работы вызвало к жизни новую дисциплину менеджмента – управление изменениями.

    В вопросах вознаграждения набирает силу тенденция стимулирования сотрудников  за реальный текущий вклад в деятельность группы, отдела, компании. При оплате труда менеджеров и персонала  в целом возрастает значение премирования по итогам работы, внутренних социальных программ, автономных “предпринимательских центров” в рамках компаний, которые сами продают свои услуги внутренним или внешним клиентам (интрапренерство).

    Такие функции бизнеса, как снабжение, производство и сбыт, получают новый  импульс за счет совершенствования управления цепями поставок, что позволяет минимизировать складские запасы; бригадные методы производства стимулируют передачу значительной части ответственности и принятия решений непосредственным исполнителям (lean production); управление всеми аспектами качества (total quality management) означает распространение ответственности за качество на все звенья и этапы процесса производства товаров и услуг и доведения их до потребителя. Индивидуализация услуг, развитие электронной торговли, создание банков данных о потребителях и расчеты индексов их удовлетворенности превращают клиентов в один из важнейших активов компании. [23,с. 255]

    Делая упор на долгосрочные перспективы и  максимальный учет интересов потребителей, современная наука менеджмента подчеркивает относительную ценность новых методов работы фирм, которые важно применять системно – с учетом появления уравновешивающих и тормозящих факторов. Так, увлечение расширением ассортимента и удешевлением услуг может привести к снижению их качества и сдаче позиций конкурентам. Умение сбалансировать текущие выгоды и долгосрочные перспективы, личные цели сотрудников и интересы компании, предвидеть спонтанное возникновение тормозящих эффектов и развивать опережающую реакцию (активное деловое поведение) – одно из достоинств “самообучающейся” организации, которая, подобно живому организму, способна функционировать адаптивно и гибко.

    На  протяжении ХХ в. изменялось содержание отношений между бизнесом, государством и обществом. В странах Запада произошло ослабление прямого регулирования в сфере рынка при усилении контроля в социально значимых областях (охрана окружающей среды, сфера трудовых отношений и др.).

    Необходимым компонентом делового успеха стала  социальная ответственность менеджмента, способствующая интеграции компаний в повседневную жизнь общества. Речь идет об их участии в решении насущных проблем образования, здравоохранения, развития местных инфраструктур. В США после 60-х годов кадровый менеджмент был приведен в соответствие с национальной политикой в области трудовых отношений, что имело результатом практическое устранение дискриминации женщин и афро-американцев в этой сфере (в последние годы раздаются даже голоса о “дискриминации наоборот”).

    В связи с растущей глобализацией  бизнеса все больше внимания уделяется кросс-культурным взаимодействиям и управлению ими в транснациональных компаниях, совместных предприятиях, при заключении международных торговых сделок и т. д. Необходимость усвоения культурных особенностей партнеров в других странах вместо навязывания им американских стандартов получила признание и в США1.

    Американский  менеджмент не универсален. Он органически  связан с особенностями экономического развития, политико-правовыми и социально-культурными  традициями этой страны. В его основе – индивидуальный деловой успех и индивидуальная ответственность, формализация управленческих структур и механизмов контроля, рационализм и профессионализм, специализация и инициатива, быстрота служебного продвижения и высокая мобильность. Ради материального преуспевания американцы готовы неоднократно менять место жительства и работы. Это приводит к недостаточной заинтересованности в долговременной работе в одном и том же месте и отсутствию таких гарантий со стороны работодателя. Иная картина характерна для компаний Японии, успехи которых в 70-80-е годы вызвали на Западе интерес к менеджменту и деловой культуре этой страны. [29,с. 129]

    Японские  принципы управления схожи с китайскими и корейскими, базируясь на сочетании  коллективизма и иерархии. Принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, но указание начальника является законом для подчиненного. Служебное продвижение осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вытекают ориентация на пожизненную занятость в одной и той же организации, преданность ей и своему деловому окружению (группе, отделу, компании), отношение к сотруднику как к личности, а не как к наемному работнику, стремление развивать гармоничные межличностные отношения и непрерывно совершенствовать качество труда и продукции (а не просто выполнять нормированный объем работы за нормированное вознаграждение).

    Японские  компании в отличие от американских более закрыты для общественности, значительную роль в них играют личные неформальные отношения и неявные механизмы контроля. Менеджеры там отдают предпочтение работе, а не досугу (для американцев одинаково важно и то, и другое).

    В середине 80-х годов в США появилась  “теория Z” – модель организации  смешанного типа с использованием достоинств как американских, так и японских управленческих принципов. Она предполагает долговременную (но не пожизненную) занятость; менее узкую специализацию руководителя; медленное продвижение по служебной лестнице; максимальное участие сотрудников в принятии решений на основе консенсуса (т.е. гармонизацию межличностных отношений); сочетание формальных и неформальных механизмов и мер контроля; индивидуальную ответственность; отношение к занятым как к личностям, имеющим интересы помимо работ.

    Эта модель – возможный путь реализации идеи некоторых современных теоретиков менеджмента о соединении апробированных элементов западной и восточной  деловых культур, чтобы стимулировать  развитие чувства коллективизма, гармонии в отношениях и преданности корпорации. Однако эффективность подобного симбиоза достаточно проблематична. Так, в начале 90-х годов, как показал международный опрос, руководство ряда крупных японских компаний заговорило о деградации традиционных ценностей у рядовых работников. [5,с. 24]

    Опыт  менеджмента свидетельствует о  том, что его успех базируется как на использовании прогрессивного мирового опыта, так и на учете  национальных традиций. При интернационализации  технических и функциональных приемов (делопроизводство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и информационные технологии, реклама), а также продукции массового спроса методы управления людьми, их мотивация и поощрение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы. Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех своих фирм с обслуживанием клиентов, германские – с квалифицированной рабочей силой, японские – с совершенствованием продукции.

    Развитие  партнерских отношений между  фирмами и растущая зависимость  успеха компаний от их репутации стимулируют  развитие этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и  корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения, охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности, использование внутрифирменной информации, компьютерных сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику развивающихся стран с антикоррупционными требованиями.

    В России и других странах бывшего  СССР за годы реформ необходимые технические  приемы предпринимательства внедрились достаточно быстро, в то время как получившие мировое признание нормы цивилизованного бизнеса прививаются плохо, более того, они повсеместно попираются. Одной из причин этого является тотальный кризис доверия как морально-психологической основы деловых отношений. 

1.3Управление  бизнес-единицами как система  децентрализации предпринимательства

    Парадокс  менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы "вне" компании, а, с другой стороны, предпринимательство  находится "внутри". У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше - на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово "manage" происходит от французкого "menage" - направлять, руководить). [9,с. 107]

    Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более "полными", стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.