Кадровая политика в условиях рыночной нестабильности

- ротация - это перемещение работников по горизонтали. Выделяется несколько вариантов ротации:

а) ротация- перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи.

б) ротация- перестановка реализуется в разнообразных вариантах:

            -  перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие;

            -  межотраслевые перемещения;

            -  перестановка между выше- и нижестоящими органами [6].

К внешним источникам набора персонала относятся:

- рекрутинговые агенства;

- службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

- школы, гимназии, колледжи;

- средние специальные учебные заведения;

- высшие учебные заведения;  

- личные знакомства (контакты);

- работники, уже работающие в организации;

- самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

- переманивание лучших работников из других организаций - “охота за головами”;

- самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации [16].

Стоит заметить, что в условиях рыночной нестабильности, стремительного изменения рабочей среды, с учетом этого огромного развития, которое получают информационные технологии в компаниях, которые находятся  и хотят оставаться в авангарде, традиционные методы привлечения и набора кадров дополняются альтернативными.

В качестве такого метода одно из основных мест занимает система Интернет - глобальная компьютерная сеть, объединяющая  по всему миру отдельных людей, учебные, производственные, коммерческие и др. организации, обеспечивающие доступ к информационным ресурсам.

На западном рынке этот метод уже используется давно [32].

Рассматривая  рекрутинговый бизнес в Беларуси можно с уверенностью сказать, что  данная отрасль бизнеса сформирована и успешно функционирует. За сравнительно небольшой период – десять с небольшим лет – она прошла очень серьезный путь: с нуля (1994 г.) до состояния, когда по уровню применяемых технологий она сравнима с фирмами США и Европы.

В Беларуси рекрутерские агентства начали появляться сразу, минуя стадию консалтинга.  Первыми клиентами рекрутерских компаний были две категории фирм, действующих на белорусском рынке:

- иностранные компании, привыкшие к высоким стандартам деятельности рекрутеров;

- белорусские компании, делавшие первые шаги в стихии рынка, не имеющие представления о том, что такое рекрутмент и за что платить деньги [5].

Прежде чем  осуществить набор персонала, в  финансовых планах организации следует  учесть затраты.

Особо следует  отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала, который, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным  способом проверки временнонанятых работников  с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе [29].

Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это  отбор персонала. На этом этапе  происходит оценка кандидатов на рабочие места  и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора [17].

Кадры подбирают  прежде всего на базе общих требований к работникам управления.  

 Далее –  на основе требований к конкретным постам, должностям.

В отборе в условиях рыночной нестабильности нужно учитывать принцип ситуации. Он обозначает необходимость  учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся ситуации.

Большое значение при отборе кадров  придается  принципу сочетания работников из своей  организации и со стороны.

В процессе отбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания “старых”  и “ молодых”.

Также очень  важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать  кадры, чтобы  отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого.

Еще один принцип  отбора- принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, а мобильность - это планомерно организованное движение кадров.

Очень важный принцип - установление оптимальных сроков пребывания на той или иной должности.

Принцип перспективности  означает отбор работников с учетом задач, которые встанут перед  объектом управления в перспективе.

Принципы дают отправные идеи для анализа конкретной ситуации. От руководителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоваться [6].

Для эффективного обора первостепенное значение имеет  определение критериев, на основании  которых будет приниматься решение  о преимуществах соискателей.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены валидность (которая означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор), полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев [15].

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

Ступень 1. Предварительная  отборная беседа. Основная цель - оценка уровня образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно  преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк  заявления и анкету.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько  основных типов беседы по найму:

- по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер;

- слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы;

- не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный  источник информации.

Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных  способностях и умениях кандидата.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем  или бесед с людьми, которых  кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что  конкретно и с каким успехом  кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Ступень 6. Медицинский  осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Существуют  наиболее популярные методы оценки персонала [26].

Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения  и рыночно - ориентированных методик  в работе со своими актуальными и  потенциальными сотрудниками. В последнее время большое развитие получает применение различных тестирующих методик [23].

1. Ценры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.

2. Тесты на профпригодность. Их цель-оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей.

4. Биографические тесты и изучение биографии.

5. Личностные тесты.

6. Интервью.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда предоставляются рекомендации, и на то, как они оформлены.

Работники отделов  кадров анализируют эффективность  методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор [26].

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий  по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Увольнение  работника возможно только по основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом или иным законом (например, Законом  о государственной службе).

Основаниями прекращения  трудового договора в соответствии со ст. 35 ТК являются:

1) соглашение  сторон (ст. 37);

2) истечение  срока трудового договора (п. 2 и  3 ст. 17), кроме случаев, когда трудовые  отношения фактически продолжаются  и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3) расторжение  трудового договора по собственному  желанию (статья 40), или по требованию  работника (ст. 41), или по инициативе  нанимателя (ст. 42);

4) перевод работника,  с его согласия, к другому нанимателю  или переход на выборную должность;

5) отказ работника  от перевода на работу в  другую местность вместе с  нанимателем; отказ от продолжения  работы в связи с изменением  существенных условий труда, а  также отказ от продолжения  работы в связи со сменой  собственника имущества и реорганизацией (слиянием, присоединением, разделением, выделением, преобразованием) организации;

6) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 44);

7) расторжение  трудового договора с предварительным  испытанием (ст. 29) [19].

Законодательство  о труде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при  наличии которых администрация может уволить работника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т.п.) [18].

 

2.5 Адаптация персонала

 

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды.

Адаптация является также одним из важных элементов  реализации кадровой политики в условиях рыночной нестабильности. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых  сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90%  людей, уволившихся с работы  в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [29].

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма  управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:

1) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2) организации технологии процесса адаптации;

3) организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление  функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1) выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом; чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3) развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто [27].

Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что  высокая текучесть кадров, тем более в условиях рыночной нестабильности, может обойтись очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.

Высокая текучесть  кадров - проблема, с которой в  первые дни своей деятельности сталкиваются многие организации.

Чтобы разобраться  в сложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, какие существуют принципы текучести кадров адаптационном периоде:

а) Профессиональная адаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он  пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут  положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.

б) Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми - симпатией и антипатией.