Кадровая политика в условиях рыночной нестабильности

На выполнение строительно-монтажных и сопутствующих строительных работ, подлежащих обязательной сертификации в строительстве, имеются сертификаты соответствия.

В 2009 году ОДО «Брандстройпроект» стало лауреатом конкурса «Лепшы прадпрымальнік 2009 года Магилеўскай вобласці» в сфере строительной деятельности.

С 2011 года в ОДО  «Брандстройпроект» внедрена система  менеджмента качества на выполняемые  работы и услуги, соответствующая  требованиям международного стандарта ISO 9001:2008.

На сегодняшний  день ОДО «Брандстройпроект» в своем  подчинении имеет такие структурные подразделения, как:

- Торговый объект  – Магазин «Бранд» в г. Могилеве;

- Филиал в  городе Бобруйске;

- Филиал в  городе Минске;

- Филиал в  городе Бресте [4].

 

 

 

 

3.2 Кадровое планирование, оценка потребности в персонале, набор, отбор, адаптация, увольнение сотрудников в ОДО «Брандстройпроект»

 

Необходимо  отметить, что рассматриваемая организация  является сравнительно молодой. С начала её существования и вплоть до конца 2011 года на предприятии как таковой  отсутствовал специалист по кадрам, его обязанности по совместительству выполнялись секретарём. Таким образом, планирование потребности в персонале практически не проводилось.

На начальном  этапе существования фирмы основным источником поиска персонала являлись рекомендации людей, уже начавших свою работу в организации, родственные связи и т. д. С одной стороны, такая кадровая политика дала некоторые положительные результаты ввиду того, что люди, приходящие в фирму по рекомендациям родственников и знакомых, чувствуют себя в какой-то степени обязанными, несколько более добросовестно относятся к выполняемой работе, а также не склонны в нынешних нестабильных условиях быстро искать новую работу. С другой стороны, некоторые из них, пришедшие по рекомендациям высшего руководства, наоборот, чувствуют себя несколько более свободно,  чем это полезно для работы. Также, многие сотрудники, пришедшие в фирму по рекомендациям, имели специальности, не соответствующие возложенным на них обязанностям.

В настоящее  время в фирме создан отдел  кадров, представленный одним человеком – специалистом по кадрам. Таким образом, разработка грамотной кадровой политики находится на начальном этапе. Однако кадровое планирование по прежнему не проводится, это привело к тому, что в нынешних нестабильных условиях, когда число заказчиков фирмы снизилось, количество некоторых специалистов организации (например, экономистов) превышает требуемое.

Для набора персонала  в настоящее время используются следующие источники: поиск кадров через средства массовой информации; самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу; переманивание работников из других организаций; личные знакомства (контакты) нынешних сотрудников организации.

При приёме на работу кандидаты на должности служащих, а в некоторых случаях, и рабочих, в основном проходят только собеседование непосредственно с генеральным директором фирмы. С точки зрения кадровой политики это имеет как положительное, так и отрицательное значение. Так, генеральный директор может сам непосредственно оценить каждого из принимаемых кандидатов. С другой стороны, весьма полезным было бы, чтобы с кандидатами беседовали также их будущие непосредственные руководители (отделов, бюро и т.д.). На самом же деле, непосредственные руководители просто ставятся перед фактом, что в их отдел приходит новый сотрудник.

Таким образом, человек, которому не вполне понятно объяснили специфику его будущей деятельности, может устроиться на работу, в результате не справиться с ней (не пройти испытательный срок  (3 месяца)) либо просто через год начать искать новую, более близкую ему работу, что в условиях нестабильности приводит к текучести кадров и, естественно, отрицательно сказывается на деятельности фирмы  и чего можно было бы избежать, если бы с кандидатами проводилось более подробное собеседование.

Уже после приёма на работу кандидат заполняет стандартную анкету, с ним заключается трудовой договор (Приложение Б) либо контракт (Приложение В). Причём, трудовые договора заключаются с работниками, принимаемыми на должности служащих, а контракты – на рабочие должности. С точки зрения кадровой политики в нестабильных условиях, такое разделение является довольно грамотным. Так как в настоящее время кадрам рабочих специальностей легче найти работу, чем служащим, чтобы удержать рабочих в организации и снизить текучесть среди этой группы работников, осуществлён переход к контрактной системе: рабочий должен отработать в организации срок, установленный контрактом.

Процесс адаптации  новых работников в фирме протекает самопроизвольно, организация его не входит в обязанности какого-либо из подразделений. Некоторые официальные стороны процесса адаптации новых сотрудников в фирме отражены в пункте 2.2 Правил внутреннего трудового распорядка (Приложение Г). За вновь прибывшими работниками наставники официально не закрепляются, однако их обучением и введением в специфику работы обычно занимается наиболее опытный сотрудник отдела, а также другие коллеги по работе. Это несколько упрощает процесс адаптации. Единственными источниками информационного обеспечения процесса адаптации являются правила внутреннего трудового распорядка (Приложение Г) и должностные инструкции, с которыми под подпись знакомится каждый вновь прибывший работник (см. Приложение Д). Однако отсутствие строгой организации адаптационного процесса в фирме, официального наставничества – недостаток кадровой политики руководства. Так как правильно организованный процесс адаптации, как уже говорилось ранее, позволяет уменьшить стартовые издержки при найме нового работника, сэкономить время руководителя и других сотрудников, а также снизить текучесть рабочей силы (практика показывает, что 90%  людей, уволившихся с работы  в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации), что является весьма важным моментом в условиях рыночной нестабильности.

 

3.3 Анализ численности и состава кадров ОДО «Брандстройпроект»

 

Для анализа  кадрового состава организации  будем использовать государственную  статистическую отчётность формы 6-т (кадры) за 2010 год (Приложение Е). Сразу отметим, что численность работников фирмы с 2010 года возросла более чем втрое (в настоящее время в ОДО «Брандстройпроект» зарегистрировано 226 работника), однако удельный вес различных категорий изменился несущественно.

3.3.1.Изучение состава работников ОДО «Брандстройпроект» по выполняемым функциям. На конец 2010-го года в организации списочная численность работников составляла 68 человек, из них 24 человека – служащие, 44 рабочие (см. строку 01 Раздела I отчётности формы 6-т). Таким образом, удельный вес рабочих в организации на конец 2010 года составлял:

(44/68)х100=64,7 %; служащих соответственно(24/68)х100=35,3 %.

Далее рассмотрим структуру служащих: из них руководители составляют

(12/24)х100=50 %, специалисты  (11/24)х100=45,8 %, другие служащие: (1/24)х100=4,2 %.

Распределение работников ОДО «Брандстройпроект» по выполняемым функциям представлено в виде круговой диаграммы на рисунке 1.

Рисунок 1 - Распределение  работников ОДО «Брандстройпроект» по выполняемым функциям

 

Вывод: практически 2/3 численности работников фирмы на конец 2010 года составляли рабочие. Это, с одной стороны, объяснимо спецификой деятельности фирмы. Так, для разработки, например, одного проекта  автоматической установки пожарной сигнализации и оповещения людей о пожаре достаточно двух специалистов (одного инженера-проектировщика и одного специалиста по сметной работе), а для проведения монтажа этой же системы требуется бригада рабочих в среднем из 5-ти человек. Однако, исходя из анализа структуры служащих, в которой ровно половину составляют руководители (на настоящий момент число руководителей также весьма велико), можно отметить, что по отношению к ним удельный вес специалистов (например, инженеров) следовало бы несколько увеличить. Это позволило бы разгрузить эту группу работников, среди которой в настоящее время наблюдается некоторая текучесть, которая, помимо других факторов, объясняется чрезмерной загруженностью и отсутствием плановости в работе. Это недостаток кадровой политики организации, в фирме наблюдается корпоративная бюрократия, слишком разветвлённый штат управленцев.

3.3.2.Изучение состава работников ОДО «Брандстройпроект» по образованию. Данные по образованию работников ОДО «Брандстройпроект» на конец 2010-го года сведём в таблицу, там же отразим удельный вес каждой из категорий работников.

 Таблица 3 -  Состав работников ОДО «Брандстройпроект» по уровню образования

 

Число человек	Списочная численность	Образование
		высшее	среднее  специальное	профессиональ но-техническое	общее среднее	общее базовое
	68	19	22	21	6	0
Удельный вес, %	100	28	32,4	30,9	8,7	0

 

Также представим распределение работников организации  по имеющемуся образованию в виде круговой диаграммы и рассмотрим, например, распределение работников с высшим образованиям по выполняемым  функциям (рабочие, служащие). Такая диаграмма представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Распределение работников ОДО «Брандстройпроект» по уровню образования

 

Вывод: Таким образом, по данным на конец 2010-го года большинство сотрудников организации (одна треть) имели среднее специальное образование, практически по столько же – профессионально-техническое и высшее образование. Как видно из приведенной диаграммы и представленной отчётности формы 6-т, практически все руководители и специалисты предприятия имели высшее либо среднее специальное образование, почти половина рабочих фирмы - среднее специальное образование, что свидетельствует о довольно высокой общей квалификации сотрудников фирмы и достаточно грамотной кадровой политике в сфере подбора персонала по образовательному уровню.

3.3.3. Изучение состава работников по полу и возрасту. На конец 2010-го года в организации списочная численность работников составляла 68 человек, из них 11 женщин. Таким образом, удельный вес женщин среди работников организации на 2010 год составлял:

11/68=16,2 %; мужчин соответственно: 100-16,2=83,8 %.

Такой половой  состав очевиден, исходя из того, что 2/3 работников предприятия – это рабочие. Все женщины, работающие в организации, относятся к категории служащих – в основном специалистов.

Распределение работников ОДО «Брандстройпроект» по возрастному составу приведём в следующей таблице.

 

 

 

Таблица 4 - Распределение работников ОДО «Брандстройпроект» по возрастному составу

 

Число человек	Списоч- ная числен- ность	Возраст, лет
		до16	16-17	18-24	25-29	30	31	32-39	40-49	50-54	55-59	60 лет и старше
	68	0	0	13	19	3	1	13	16	2	0	1
Удельный вес, %	100	0	0	19	27,9	4,4	1,5	19	23,5	3,2	0	1,5

 

Представим  распределение работников организации  по возрастному составу в виде гистограммы, приведенной на рисунке 3.

Рисунок 3 - Распределение работников ОДО «Брандстройпроект» по возрастному составу

 

Вывод: Как видно из рисунка 3 и представленной отчётности формы 6-т (Приложение Е) на конец 2010-го года абсолютное большинство работников фирмы (71,8%) находятся в возрасте до 40 лет. Из этой категории наибольшее число работников организации (27,9%) находились в возрастных пределах от 25 до 29 лет (58 % рабочих и 42 % служащих). Привлечение людей молодого возраста в компанию с точки зрения кадровой политики с одной стороны является положительным моментом, так как такие люди обычно обладают энтузиазмом, стремятся сделать карьеру, хорошо зарекомендовать себя. С другой стороны люди данной категории, очевидно, имеют меньше опыта, кроме того, в условиях рыночной нестабильности они будут гораздо более склонны через несколько лет сменить работу, чем люди старшего возраста (например, после 45-50-и лет), которые менее склонны рисковать и оставлять привычную работу.

 

3.4 Мотивация  и обучение сотрудников ОДО «Брандстройпроект», корпоративная культура

 

Основным способом мотивации в рассматриваемой  организации является материальное стимулирование. Все его формы  отражены в Положении об оплате труда (Приложение Ж). Во-первых, работникам организации  предусмотрены различные надбавки и доплаты (см. Раздел 4 Положения об оплате труда): за выполнение особо важных и срочных работ (в размере до 300%), за стаж работы и др. Надбавки за стаж работы, естественно, весьма способствуют удержанию работников в организации, что является весьма важным для снижения текучести кадров, которая наблюдается в нынешних нестабильных условиях.