Конфликтность в менеджменте предприятий торговли и питания. Конфликт как процесс на примере ЧП "Компьютер плюс"

     Управление  конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные  стадии:

     1) восприятие конфликта и первичная  оценка ситуации;

     2) исследование конфликта и поиск  его причин;

     3) поиск путей разрешения конфликта;

     4) осуществление организационных  мер.

     Существует  ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих  сторон можно разделить на две  основные группы: структурные и межличностные методы. Также существуют и другие методы управления конфликтами – это внутриличностные методы, переговоры, ответные агрессивные действия.

     В этой главе рассмотрим подробно межличностные  методы управления конфликтами. Это  группа методов разрешения конфликтов относится к функции поведения самих работников в конфликтных ситуациях, которая включает в себя: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

• Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
• Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв» [11, с.526].
• Принуждение. Оно означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения [8, с.531-532].  
• Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных» [10, с.375].
• Решение проблемы. Оно означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

     Управление  конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз [7, с.533].

     Предложения по использованию этого стиля  разрешения конфликта, были выдвинуты  Аланом Филли [10, с.375].

     Рисунок 4 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта, которые рассматривались выше.

     Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. 

Рисунок 4 - Межличностные стили  разрешения конфликта 

     Неумение  разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит, умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. 

     1.3 Структурные методы разрешения конфликтов 

     В предыдущей главе мы рассматривали межличностные методы разрешения конфликтов. Помимо них немаловажную роль представляют и структурные методы разрешения конфликта. Они воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирование работников и т.п. Тем самым, структурные методы являются прерогативой администрации организации, которая может использовать при этом следующие четыре основных метода:

1. Разъяснение требований к работе подчиненного и результатам его труда, т. е. каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, права, и разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, система полномочий и ответственности. Должны быть ясно определены политика, процедуры и правила.

     Таким образом, метод реализуется посредством  разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности. Это позволяет избежать многих недоразумений во взаимоотношениях между подчиненными и начальниками, и тем самым значительно уменьшить вероятность возникновения конфликтов [4, с.48].

2. Использование координационных механизмов. Этот метод заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Одним из самых распространенных механизмов является эффективное использование иерархии полномочий. Она позволяет упорядочить взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение.

     Таким образом, принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решение своего начальника [7, с.532].

     Руководители, стремящиеся к стабилизации социального  состояния коллектива, не должны упускать такой возможности из своего поля зрения, так как этот метод может  быть достаточно эффективным средством, предотвращающим возникновение конфликтной ситуации.

3. Пропагандирование общей стратегической цели. Руководители, стремящиеся к высокой эффективности работы своей организации, не только разрабатывают и реализовывают ее общую стратегическую цель, но и всеми доступными средствами пропагандируют целесообразность и полезность этой цели не только для организации, но и для каждого ее члена в отдельности [4, стр.48]. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

     Этот  метод создает хорошие условия  для уменьшения причин, могущих вызвать  конфликтные ситуации.

4. Применение рациональной системы вознаграждения. Идея этого направления проста и очевидна. Она заключается в том, что работники должны вознаграждаться за свой труд строго в соответствии с его количеством и качеством. Руководитель должен стремиться к объективности при оценке результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных работников ему необходимо оценивать одинаково независимо от его личных симпатий или антипатий по отношению к ним. В противном случае один из работников будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество труда, могут возникнуть напряженные отношения между оцениваемыми работниками [5].

     К сожалению, в реальной жизни в  этот процесс вмешиваются субъективные факторы, приводящие к нарушению  такого соответствия и создающие  тем самым условия для возникновения  конфликтных ситуаций. Управление ими невозможно без строгого соблюдения объективности в системе вознаграждения. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

     Таким образом, не менее важно, чтобы система  вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Но, люди, которые вносят свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

     Подводя итог, заметим, что система рациональной системы вознаграждения может быть использована для управления конфликтной  ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

     Межличностные и структурные методы являются основными, и позволяют более рационально  подойти к управлению конфликтами, с помощью которых конфликтная  ситуация может быть разрешена благоприятно. Но существуют и такие методы, как:

     Внутриличностные - которые воздействуют на отдельную  личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку  зрения, не вызывая защитной реакции  со стороны оппонента. Этот метод  позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. Внутриличностный метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

     Переговоры - являются совместным обсуждением конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Таким образом, переговорный процесс в специфической форме - при участии посредника является наиболее универсальной и успешной формой урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника [6, с.198.].

     Переговоры  выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; а также участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

     Ответные  агрессивные действия - это методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций, так как применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

     Также, методы управления конфликтами подразделяются по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Существуют направления управления конфликтами:

• Метод ухода от конфликта. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, например, когда очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случае банальности проблемы, лежащей в основе конфликта. Разновидностью метода ухода от конфликта является:

1. Метод бездействия – все происходит стихийно. Бездействие оправданно в условиях полной неопределенности событий.

2. Метод уступки - в этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту.
3. Метод сглаживания – используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Здесь подчеркиваются общие интересы.

     К методу ухода от конфликта не следует  прибегать в тех случаях, когда  очень важна проблема, лежащая  в основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

• Подавление конфликта, включает в себя:

1. Метод скрытых действий, применяется, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.