Контрольная работа по "Управлению карьерой"

 

 

 

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования «Уральский Государственный Экономический Университет»

Центр дистанционного образования

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

 

 

по дисциплине: «Управление карьерой»

 

 

на тему (вариант): 3

 

 

Исполнитель:ЭТР-09 СР

студент группы:

 

Михеева Ольга  Владимировна

  ^{(Фамилия, имя, отчество студента)}

                                   _____________

                                                                    ^{(подпись)}

 

Преподаватель:

 

_____________________________________

 ^{(Фамилия, имя, отчество преподавателя)}

                                   _____________

                                                                  ^{(подпись)}

 

г. Екатеринбург

2012г.

 

Содержание

 

1. Роль обучения в управлении карьерой в современной организации. 3

2. Формы и методы планирования и подготовки резерва руководителей. 11

3. Выбор методов обучения 18

Практическая часть: 25

Список использованной литературы 33

 

1. Роль обучения в  управлении карьерой в современной  организации.

России  до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо думают, что построение карьеры  — личное дело каждого. А зачастую руководители не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что  боятся: обученный человек может  уйти в другую организацию, на большие  деньги или более высокий пост. А может — что порою страшнее — выучившись, занять их, руководителей, место.

Но хороший  руководитель организации понимает: если работники считают свою карьеру  успешной — организация тоже будет  на подъеме.

Существует  немало способов влияния на сотрудников  в организации (помимо повышения  зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции  среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы — формы взаимодействия, когда люди обретают ощущение собственной  ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие корпоративные  мероприятия. Это не только сохраняет  коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность  роста в рамках организации.

Но, пожалуй, наиболее явный и действенный  способ помощи сотрудникам в построении карьеры — профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить  себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. А то, что  организация не боится на время отпустить  сотрудника от себя и дает возможность  узнать, каковы зарплаты, перспективы, техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом  климате организации и свидетельствует  не только о заботе, но и о доверии  сотруднику.

Если  руководители уделяют всем перечисленным  факторам должное внимание, сотрудники не ищут «интересной жизни» в других местах и отдают все свои силы и  умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру  человеком движет желание заработать больше денег на новой должности. И не всегда это стремление связано  с желанием обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества — им тесно в установленных  рамках их должности. А есть люди, для  которых большое значение имеет  сама возможность профессионального  роста.

Карьера сотрудника в организации может  строиться по четырем направлениям:

• бюрократическое: повышение в должности, изменение меры ответственности, повышение зарплаты;
• профессиональное: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости;
• «семейное»: сотрудники становятся как бы частью «семейного альбома» фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.
• демократическое: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии.

Преобладание  в организации одного из этих направлений  свидетельствует о непродуманности  карьерной лестницы.

Возможности карьерного роста человека зависят  от того, в организации какого типа он работает. Понятно, что в «семейной» организации, где все друг другу  друзья, а работа — общий дом, совокупность отношений между людьми в процессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Конечно, человеку в  «альтернативной семье» не скучно, но какая же может быть карьера  в семье?!

В «бюрократической»  организации продвижение по карьерной  лестнице напоминает путь фигуры по шахматным  клеточкам: когда руководство сочтет необходимым, оно может «переставить»  сотрудника. В одном случае, если руководитель видит, что потенциал  работника высок, это может быть резкий скачок, в другом будет реализован тип советского построения карьеры, когда переход на следующую ступень  совершается планомерно, в зависимости  от количества проработанных лет  и аттестационных характеристик. Карьера  в такой организации выстраивается  руководством по строгим правилам и  собственному разумению, от сотрудника ничего не зависит — лишь бы был  и как-то работал.

Поскольку в организациях первых двух типов  разговор о профессиональном обучении как способе продвижения по карьерной  лестнице бессмыслен, в дальнейшем мы будем говорить о высшем типе организаций — «демократической». В такой организации все делается для того, чтобы каждый человек  максимально реализовался, и готовность сотрудника делать карьеру максимально  используется.

К сожалению, до сих пор все еще достаточно распространено стереотипное представление  о том, что стремление построить  карьеру предосудительно. Существует миф, что карьера строится непременно «по головам» других. И задача руководителей  и HR нового типа организаций — сформировать у персонала адекватное отношение  к стремлению сотрудников делать карьеру как к обязательному  элементу работы на предприятии, как  части корпоративной культуры, как  к главной движущей силе прогресса  в организации.

Сейчас  в организациях можно условно  выделить три очень разные группы сотрудников.

1. Первая  — сотрудники, профессиональное  становление которых происходило  в советский период. Их отношение  к труду, к фирме, их образ  мыслей, да и образ жизни в  целом проникнуты духом и принципами  того непростого времени. Их  готовность работать, порой и  сверхурочно, энтузиазм («нам хлеба не надо — работу давай!»), приверженность интересам компании очень ценятся многими руководителями. Но в их отношении к бизнесу и жизни есть своя специфика. Именно эти люди чаще всего руководствуются принципом «невысовывания», работают без инициативы, хотя и в точности выполняют распоряжение начальства. А современный бизнес — это всегда инициатива, риск, стремление к новациям. Мудрые руководители строят обучение таких сотрудников, стараясь подчеркнуть и развить их положительные особенности и скорректировать, насколько возможно, «минусы».

2. Другая  группа сотрудников — яркие  молодые люди, обладающие иным  менталитетом, не заставшие социализма, ставшие профессионалами уже  в капиталистическом мире, ориентированные  на бизнес. Они стремятся учиться,  продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом.  Как правило, они уже получили  высокое базовое образование  в престижных российских или  даже иностранных вузах и знают  цену хорошему образованию. Однако  зачастую они воспринимают готовность  руководства повышать их квалификацию  как недоверие к уровню их  образования.

3. Третья  группа — успешные и состоявшиеся  профессиональные менеджеры. Это  люди с очень разным уровнем  базового образования и очень  разными путями в бизнесе: у  кого-то он начался еще в  советские годы, кто-то сделал  стремительную карьеру, создал  собственную фирму за несколько  последних лет. Профессиональные  менеджеры различаются и возрастом,  и особенностями менталитета,  но все они вышли на новый  уровень психологически-философского  отношения к бизнесу. Бизнес  — это их жизнь, и наоборот. Но это не означает, что за  цифрами такие руководители перестают  видеть жизнь и реальных людей  — они создают свою философию  бизнеса и жизни. И в создании  этой философии им необходима  помощь профессионалов — как  знатоков в их профессии, так  и знатоков психологии людей. Они прежде всего стремятся расти сами — и вести за собой подчиненных.

Прежде  чем говорить о влиянии бизнес-образования  на построение карьеры разных типов  сотрудников, определим основные формы  обучения.

Все существующие на рынке формы обучения можно  условно поделить на две основные группы — «профессиональное» и «психологическое». В рамках этих основных групп можно  выделить подгруппы.

1. Специальное  — профессиональное обучение, дающее  знания и умения, необходимые  для узких специальных областей  работы. (Например, курсы по приобретению  бухгалтерских знаний, овладению  компьютерными программами, обучению  логистике и т.п. В основном  они рассчитаны на бухгалтеров,  юристов, специалистов по компьютерам,  часто затрагивают аспекты делопроизводства  или юридические аспекты бизнеса  — ГОСТ, КЗОТ и т.п.) Некоторые  компании начали создание программ, ориентированных на обучение  профессии тренера или оргконсультанта,  которые тоже можно отнести  к этой группе. Специальное обучение  чаще всего проводится в форме  лекций, семинаров, реже — в  виде тренингов.

2. Технологичное  бизнес-обучение — это профессиональное  обучение, максимально структурированное,  методичное, с минимумом психологических  аспектов. Проводится в формате  семинаров или, чаще, — тренингов.  Такая форма обучения привнесена  в нашу культуру западными  компаниями, функционирующими на  российском рынке, а также специалистами  западных тренинговых компаний, у которых обучались первые  российские тренеры. Технологичные  тренинги дают четкую систему  навыков и умений, не обращаясь  к личностным аспектам ведения  бизнеса.

3. Бизнес-психологические  тренинги находятся на границе  между чисто профессиональными  тренингами и тренингами психологическими. Они опираются на традиции  нашей культуры достигать бизнес-договоренностей  с учетом личных отношений  договаривающихся сторон. Именно  поэтому для успешного ведения бизнеса в России необходимо уметь устанавливать личные отношения. Какие бы ни отрабатывались бизнес-навыки в процессе таких тренингов, большое внимание в них уделяется специфике общения, так как бизнес — это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации, управление проектами, переговоры или совещания. К этому типу программ относятся тренинги создания корпоративной культуры организации, так как, кроме специфических аспектов того или иного бизнеса, необходимо учитывать психологические аспекты и интересы различных членов организации.

4. Психологические  тренинги — тренинги личностного  роста — в последнее время  стали особенно популярными в  организациях. Многие руководители  понимают, что эффективность в  делах их сотрудников зачастую  зависит не от владения профессиональными  знаниями или навыками, а от  личностной успешности сотрудника, его эмоционального состояния,  уверенности в себе. Даже хорошо  обученный профессионал может  быть недостаточно эффективным  в работе, если его тяготят  личные проблемы, сложные взаимоотношения  в семье или с окружающими.  Тренинги личностного роста заказывают  организации для решения психологических  проблем в личной жизни сотрудников,  для осознания сотрудниками своего  потенциала.

Итак, для  каждой из выделенных нами категорий  сотрудников нужна своя модель построения карьеры с помощью обучения.

Если  сотрудник принадлежит к первой группе, то ему нужно много работать над собой, чтобы стать успешным в современном бизнесе. Часто  владельцы новых магазинов стараются  не принимать на работу людей, имевших  опыт работы в советской торговле. В этом есть свой резон: у людей  «старой формации» зачастую сохраняется  прежний образ мыслей и способ общения с клиентом. Однако у «старой  гвардии» есть свое понимание ответственности, она лучше, чем молодые кадры, соблюдает установленные рамки  и нормы работы, она предана  фирме и делу, а значит — меньше опасность, что, пройдя обучение, человек перейдет на новое место работы. При обучении сотрудников такого типа полезнее всего оказываются бизнес-психологические тренинги, в которых приемы, умения, навыки ложатся на непременную психологическую основу.

Для сотрудников  второго типа необходимы технологичные  навыковые бизнес-тренинги. У этих людей потребность в проработке личностных проблем, как правило, невелика. У них уже есть определенная психологическая  культура — они много занимаются самообразованием, читают книги, проходят тренинги. Кроме того, они, как правило, люди спешащие, поэтому им необходимо получить недостающие навыки — здесь, сейчас и как можно быстрее. В  последнее время среди таких  сотрудников наиболее популярны  тренинги по тайм-менеджменту, контроллингу и управлению проектами. Они оказывают  явное предпочтение тренингам «американизированного» типа: коротким, структурным, с большим  количеством методических материалов, к которым можно обратиться после  занятий и использовать в дальнейшей практической работе.

Для сотрудников  третьего типа — руководителей —  необходим личный коучинг, касающийся всех разделов бизнес-жизни. Эти люди, понимая, каких управленческих навыков  им недостает в работе, стараются  их приобрести, после чего, как правило, руководитель, топ-менеджер, обращавшийся в тренинговую компанию для определения  дальнейших путей личного развития, ищет пути развития и для своей  организации.