Проектирование системы управления на примере ООО «Золотой дракон»

Данная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

ООО «Золотой Дракон» в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка  структуры управления предприятия  требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях

 

1. Выбор и обоснование типа организационной структуры

 

На предприятии ООО «Золотой дракон» в лице Генерального директора реализуется линейная структура системы управления (см. рис.2.2).

Рис. 2.2 – Организационная структура управления ООО «Золотой дракон»

Линейные  связи отражают движение информации между линейными руководителями и подчиненными. Линейные руководители – это лица, полностью отвечающие за деятельность организации или  ее структурных подразделений.

В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе производственного звена  любого уровня стоит руководитель –  единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется  вышестоящему начальнику.

Достоинство линейных структур управления состоят  в следующем: единство и четкость распорядительства; согласованность  действий исполнителей; высокая ответственность  руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность  в принятии решений; получение исполнителями  увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения. Вместе с тем у  линейных структур управления имеются  недостатки. В частности, нарушение  принципа единоначалия может отрицательно сказаться на управлении – управленческие решения могут противоречить  друг другу.

В результате деятельности и развития ООО «Золотой дракон» владельцами предприятия был выбран именно этот тип организационной структуры управления. На мой взгляд, он является наиболее оптимальным для конкретного кафе. Два основных подразделения – кухня и обслуживающий персонал управляются разными подруководителями, при этом имеют одного главного – директора, который, в свою очередь, координирует взаимосвязанную работу двух подразделений, объеденных одной задачей – принести максимальную прибыль предприятию наиболее оптимальными способами.

 

 

 

2. Определение состава подразделений, их целей и задач

 

 

Производственная  структура характеризует разделение труда между подразделениями  предприятия и их кооперацию. Она  оказывает существенное влияние  на технико-экономические показатели производства, на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета. Производственная структура предприятия динамична. По, мере совершенствования техники  и технологии производства, управления, организации производства и труда  совершенствуется и производственная структура. Совершенствование производственной структуры создает условия для  интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения  качества [19, с. 49].

 

Рис. 2.3 – Структура персонала на 2011 г.

 

Согласно  диаграмме на рисунке 2.3 видно, что основной состав персонала это производственные рабочие 50%.

Исполнительным  органом управления является директор, осуществляющий текущее руководство  деятельностью общества. Директор Общества осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия.

Права и  обязанности, размер оплаты директора  определяется контрактом, заключенным  с работниками.

Директор  решает все вопросы деятельности ресторана:

- выдает доверенности на право представительства от имени руководства;

• заключает трудовые договоры с работниками, издает приказы о назначении, переводе и увольнении работников общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• утверждает штат;
• осуществляет иные полномочия, закрепленных в контракте с ним, и не отнесенные Федеральным законом и Уставом.

Директор  должен знать и требовать выполнения починенными всех нормативно-правовых актов, положений, инструкций, установленных  и юридически обоснованных на предприятии. Контролирует работу ресторана, снабжение, кухню и производство. Он обязан знать и требовать; порядок оформления всех документов; порядок получения, учета, хранения и использования  денежных сумм; стандарты обслуживания, принятые в корпорации; контролировать и постоянно улучшать качество продукции, участвовать в разработке меню.

Организация финансовой деятельности и учета  возложена на бухгалтера.

К функциям бухгалтера относятся:

• осуществление контроля за сохранностью собственности;
• контроль за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей;
• достоверная и рациональная организация бухгалтерского учета, отвечающего требованиям оперативных правил ведения учета;
• внедрение передовых форм и методов бухгалтерского учета на основе широкого применения вычислительной техники;
• составление балансов и бухгалтерской отчетности;
• своевременное начисление и своевременное перечисление средств амортизационного фонда на финансирование затрат по капитальным вложениям и капитальному ремонту;
• осуществление контроля за своевременным проведением инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей и расчетов, а также ревизий;
• составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных документов и соответствующих бухгалтерских записей, своевременное представление ее соответствующим органам;
• применение утвержденных в установленном порядке типовых унифицированных форм первичной документации, строе соблюдение порядка оформления этой документации;
• обеспечение строгого соблюдения кассовой и расчетной дисциплины, правильное расходование полученных в банках средств по назначению, соблюдение порядка выписки чеков и хранение чековых книжек и т.д.

При ведение бухгалтерского учета руководствуется собственной учетной политикой.

Калькуляцию блюд, приемку продукции и отправкой  занимается калькулятор.

Шеф-повар: в его обязанности входит полностью  контролировать рабочий процесс  на кухне, вести отчетность продукции, списание, разрабатывать новую специфику  блюд, обучать персонал. Под его  руководством находится су-шеф и  шесть поваров по три в смену.

Су-шеф  – заместитель шеф-повара, его  лучший ученик и его правая рука; в отсутствии начальника вся ответственность  за работу кухни ложится именно на него.

Офис - менеджер контролует персонал в соблюдении правил обслуживания ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношение форменной одежды и т. д. В течение дня менеджер должен находиться в зале, следить за поддержание чистоты и порядка, правильностью обслуживания клиентов и сервировки столов. Менеджер организует труд официантов, формирует из них бригады; составляет графики выхода официантов, других работников зала на работу. Менеджер имеет право отстранить от работы официантов и барменов в случае нарушения им должностных обязанностей и требовать у руководства обеспечения всем необходимым для выполнения должностных обязанностей.

Официанты, это рядовые работники ресторана. Основной задачей которых является качественное обслуживание и всестороння помощь гостям ресторана. Официант обязан:

- досконально  знать меню, чтобы всегда быть  готовым помочь гостю сформировать  заказ (плохое знание меню карается  штрафами).

- принять  заказ, а в последствии предоставить гостям счет и получить оплату;

- организовать  подачу блюд и напитков так,  как это установлено в данном  заведении;

- обеспечить  требуемый уровень сервиса, быть  вежливым, приветливым, аккуратным;

- в пределах  компетенции разрешать возникшие  проблемы.

- обеспечить  готовность столиков к приему  гостей: сервировать их с соблюдением  принятых в данном ресторане  стандартов, следить за чистотой  текстиля и комплектностью приборов;

- фиксировать  замечания гостей.

 

3. Разработка функциональной структуры организации

 

 

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 2.4) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Рис. 2.4 – Функциональная структуризация в ООО «Золотой Дракон»

 

Сильные стороны:

Функциональная  структура способствует экономии производственной площади (так как все служащие обычно находятся в одном и  том же месте и могут совместно  использовать оборудование).

Директору-распорядителю  легче быть в курсе всех операций.

Данная  структура сокращает или упрощает механизмы контроля, так как контроль функциональных действий централизован.

Существует  четкое определение задач и ответственности  за выполнение работ.

Структура помогает сконцентрировать подготовленные ресурсы и стимулирует развитие профессиональных навыков у служащих.

Слабые стороны:

Существует  опасность перегрузки руководства (то есть в организации с подобной структурой для принятия решений  придется всякий раз обращаться к  руководству, что приведет к тому, что высшее руководство будет  перегружено текущими вопросами).

Может способствовать развитию интересов подразделений  в противовес целям организации  в целом.

Могут возникнуть серьезные проблемы в случае, если понадобится согласование между  подразделениями (например тогда, когда внедряется новый продукт, необходима координация действий между различными службами).

В связи  со слабой координацией обновление будет  незначительным.

Данная  структура может не подойти при  диверсификации.

Может не способствовать быстрой реакции  на изменение в обстановке.

 

4. Разработка системы мотивирования персонала

 

Мотивация - это  процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Важность вопроса  мотивации вполне соответствуют тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управления. В наибольшей мере требованиям практиков отвечала теория мотивации (иерархии потребностей), разработанная в 40-е годы Абрахамом Маслоу.

Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему  необходимо чувствовать собственную  значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

 Воспользуемся теорией Маслоу  для определения наиболее актуальных потребностей работников ресторана «Золотой Дракон». 

Наиболее  актуальными потребностями работников данной организации являются следующие  потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность  в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники  управленческих должностей в большей  степени мотивированы потребностями  более высокого порядка, поскольку  уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание  добиться определенных успехов в  своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.