Реализация концепции антикризисного управления на примере кондитерской фабрики « Заря »

     Глава 2. Реализация концепции  антикризисного управления на примере кондитерской фабрики « Заря ».

 
     В момент августовского кризиса 1998 г., едва не погубившего всю отечественную  промышленность, менеджеры фабрики  «Заря» (Казань) совместно с консультантами компании «ФС Консалтинг» разработали и успешно реализовали комплекс оперативных, фактически антикризисных мер. Проведенный анализ посткризисной ситуации давал общую картину состояния дел на предприятии.

1. Даже при пессимистическом сценарии фабрика способна реализо-вывать кондитерские изделия в объемах, превышающих точку безубыточности. Показатели ее деятельности убедительно свидетельствовали о том, что ситуация не требует экстраординарных «хирургических» мер.
2. Цены реализации по продуктовым группам при любом сценарии превышали переменные затраты, следовательно, не было необходимости в закрытии отдельных цехов.
3. Кризис ликвидности носил системный характер. Вследствие скачка валютного курса произошло обесценение собственного оборотного капитала (в отрасли высока доля сырья, цены на которое тесно связаны с обменным курсом). Проблема сохранения ликвидности стала приоритетной.
4. При высокой конкуренции на кондитерском рынке падение спроса неминуемо отразилось на марже производителей. В условиях снизившейся рентабельности предприятие не могло обслуживать и привлекать дополнительные банковские кредиты. Оставалось надеяться только на собственные ресурсы.
5. Сокращение производственно-коммерческого цикла было признано единственно реальным способом восстановления ликвидности.

     Для решения проблемы ликвидности был  применен способ сокращения производственно-коммерческого цикла, переход на 100%-ную предоплату с одновременной минимизацией запасов сырья и готовой продукции. Негативные последствия такого подхода хорошо известны: объемы сбыта обычно оказываются ниже потенциально возможных. Однако «Заря» не только благополучно избежала этого, но даже в условиях кризиса нарастила объемы производства благодаря реализации разработанной системе мер[1].

     Антикризисные мероприятия.

     Руководством фабрики было осуществлено планирование ассортимента. Под планированием ассортимента продукции понимается комплекс мер в области разработки товаров, их маркировки, упаковки и установления цены товара[2].

     Изменение ассортиментной политики было направлено на адаптацию производственной программы, включавшей более 220 позиций, к текущим потребностям рынка. После анализа продаж было временно или полностью прекращено производство почти 120 наименований, пользовавшихся наименьшим спросом, и параллельно организован выпуск более дешевой продукции.

     Изменение механизма производственного планирования обеспечило минимизацию запасов готовых изделий. За счет снижения размера производимых партий одного наименования и перехода от месячного планирования к оперативному суточному плану. Это позволило, сохранив достаточно представительный ассортимент, оперативно производить продукцию, в том числе под конкретные заказы.

     Внедрение новых механизмов ценообразования, отказ от индексаций цен в соответствий с инфляцией, сдерживание цены в течение полутора месяцев дало возможность почти двукратно нарастить физические объемы продаж на условиях полной предоплаты.

     Правильная  фиксация цен основывалась на прогнозе среднего валютного курса и применении маржинальной модели прибыльности, которая формализованно описывает производственный процесс и представляет собой набор электронных таблиц, содержащих технологические коэффициенты. Входящими параметрами являются объемы производства, цены ресурсов и готовой продукции; на выходе происходит расчет прибыльности по переменным затратам по любому набору продуктовых позиций или предприятию в целом. Это дало возможность эффективно маневрировать между ликвидностью и прибыльностью. Работая с конкурентоспособными ценами при отрицательной рентабельности, предприятие существенно расширило производство и стало прибыльным.

     Маржинальная  модель оказалась эффективным средством  и при проработке конкретных маркетинговых решений. Например, выяснив, что конкуренты завысили цены по одной из продуктовых групп, службы предприятия рассчитали оптимальный уровень снижения отпускных цен, обеспечивающий при ожидаемой эластичности спроса максимизацию массы прибыли по переменным затратам. В итоге умеренного снижения цен «Заря» нарастила продажи, вытеснила конкурентов с регионального рынка и увеличила маржинальную прибыль по данной группе. Отказ от бартера и пересмотр системы скидок позволил избежать ценовой конкуренции с собственной продукцией в многоступенчатых каналах распределения. Для этого был снижен верхний порог «объемных» скидок, отменены предоплаты, на бартерные отгрузки введен «запретительный» прайс-лист.

     Для решения новых задач служба сбыта  была усилена кадрами и структурирована по сегментам, выделенным как по географическому принципу, так и по видам каналов распределения. С каждым сегментом работали минимум два человека, что обеспечило взаимозаменяемость сотрудников и позволило вменить им в обязанность сбор маркетинговой информации на основе формализованной панели мониторинга рынка. Изменился и механизм управления платежами. Отказавшись от суточного «деления» денежных средств, предприятие перешло на еженедельный режим принятия решений по платежам. В условиях неравномерности денежных поступлений это позволило сосредоточить ресурсы на проведении расчетов по наиболее приоритетным направлениям.

     Имея  положительные результаты, достигнутые  в ходе реализации антикризисных  мер по стабилизации ситуации, менеджмент предприятия смог перейти к следующей стадии перестройки бизнеса.

Мероприятия в посткризисный период

     Внедрение жесткой системы контроля дебиторской  задолженности осуществлялось в разрезе сегментов сбыта — с персонификацией ответственности менеджеров и выходом на систему материального стимулирования, личной заинтересованности каждого в конечном итоге работы. Внедрение новой системы материального стимулирования, основанной на результатах исполнения бюджета прибыли, сопровождалось серьезными изменениями в управленческом учете, обеспечившем формирование отчета о прибылях и убытках в разрезе финансовых результатов отдельных подразделений и затрат.

     Повышение прибыльности проводилось на основе анализа эластичности спроса по продуктовым группам и отдельным позициям с применением маржинальной модели. В результате цены продуктов с низкой эластичностью были повышены без значительных потерь в объемах реализации.

     Было  осуществлено внедрение полномасштабного бюджетного процесса, включающего бюджет прибыли и платежный бюджет. Формализованный план поступлений и оттоков платежных ресурсов помог в решении многих задач: 1) осуществлять платежи в соответствии с общекорпоративными приоритетами, а не текущими потребностями; 2) повысить предсказуемость деятельности, своевременно выявляя необходимость привлечения дополнительного финансирования или сокращения отдельных статей расходов, минимизируя разрывы ликвидности; 3) усилить контролируемость второстепенных расходов, связанных с общезаводскими нуждами и содержанием вспомогательных цехов. Реализовав описанный комплекс мероприятий, менеджмент АО «Заря» логично завершил период антикризисного управления, подготовив реальные предпосылки для нового витка развития [1].

     Вывод.

     Проанализировав вышеизложенное, можно сделать вывод, что руководство кондитерской фабрики «Заря» для выхода из кризисной ситуации реализовало маркетинговую стратегию антикризисного управления. Одним из главных принципов данной стратегии является производство (продажа) таких товаров, которые считаются наиболее ходовыми на рынке и приносят основную массу прибыли. Маркетинговая стратегия антикризисного управления направляется на максимальную адаптацию производственно- сбытового процесса к требованиям рынка. Суть стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, сбытовой, ценовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

        Заключение.

              На сновании вышеизложенного  можно сделать следующие выводы:

1. В настоящее время большинство отечественный предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисноого управления финансами в зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия. Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Классификация кризисов:

• Общие, локальные;
• Экономические, социальные, организационные, технические, психологические;
• Микрокризисы, макрокризисы;

• Природные, общественные, экологические.

Антикризисное развитие – это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением. 

     Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

2. Экономический механизм антикризисного управления состоит из    следующих основных элементов (подсистем):
• Диагностика финансового состояния.
• Оценка бизнеса предприятия.
• Маркетинг.
• Организационно-производственный менеджмент.
• Управление персоналом.
• Финансовый менеджмент.
• Антикризисная инвестиционная политика.
• Антикризисное бизнес-планирование.
• Организация ликвидации предприятия.

     К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

3. Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов: 
   –анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;  
   – анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации; 
   – пересмотр миссии и системы целей предприятия.
4. Проанализировав концепцию антикризисного управления на кондитерской фабрике «Заря», можно сделать вывод, что руководство фабрики для выхода из кризисной ситуации реализовало маркетинговую стратегию антикризисного управления. Одним из главных принципов данной стратегии является производство (продажа) таких товаров, которые считаются наиболее ходовыми на рынке и приносят основную массу прибыли. Маркетинговая стратегия антикризисного управления направляется на максимальную адаптацию производственно- сбытового процесса к требованиям рынка. Суть стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, сбытовой, ценовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список литературы.

1. Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учеб. пособие для студентов вузов – М.,2005
2. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – М.: ИНФРА – м, 2000.
3. Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: Макро- и микроуровень: Учебное пособие. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К»,2005.
4. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Калининград: Изд – во КГУ, 2001.
5. Экономическая энциклопедия  /гл. редактор Аболкин Л.И. – М.: Экономика, 1999.
6. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа »,  1999.
7. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003
8. Теория и практика антикризисного управления. Учебник / Под ред. С.Г. Беляева М.: ЮНИТИ, 2001
9. А.П. Ковалев. Диагностика банкротства. М., 1995.